”Mens en klar hjerne lytter til en fugl der synger, tænker den hjerne der er propfuld af viden og klogskab over, hvilken slags fugl der synger. Desto mere propfuld hjernen er, des mindre kan den høre gennem sine egne ører og se gennem sine egne øjne”.
Sådan skriver forfatteren Benjamin Hoff i den kuriøse lille bog The Tao of Pooh. Citatet rammer ganske godt ned i et grundlæggende problem, vi i den offentlige sektor står over for, når vi indgår i samarbejder med private virksomheder om innovation: Vi ved for meget. Vi er for kloge.
Eksemplerne på, at vi ofte er som døve og blinde, når vi forholder os til vores offentlige opgaveløsning, er mange. Nogle af de mest påfaldende eksempler drejer sig ikke om at en kontorchef i et ministerium fjernt fra frontlinjen ikke er klar over, hvordan en politik udmøntes i praksis. Selv frontmedarbejdere ser ikke altid konsekvenserne af deres indsats for de borgere, de tjener. Og det risikerer alvorligt at hæmme vores evne til nytænkning.
Eksempelvis fortæller vi i bogen ”Sæt borgeren i spil” om, hvordan sygeplejersker på et dansk hospital prioriterer deres vagtskifte højere, end at en syg lille pige, der allerede har siddet seks timer i venteværelset, får en stue at sove i. Og i et interview jeg for nylig gennemførte hos London-kommunen Lewisham havde medarbejderne i kontoret for hjemløse ikke lagt mærke til, at de stik imod deres egne principper ofte lod børn af etniske minoriteter oversætte samtaler med sagsbehandlerne for deres forældre.
Det er jo ikke onde mennesker
Naturligvis er medarbejderne i eksemplerne ovenfor ikke onde mennesker. De ser bare verden igennem egen faglighed, og fra deres egen organisations perspektiv, ikke fra borgerens. Og dermed ser de ikke nødvendigvis på, hvordan mere værdi – nemlig positive ændringer i adfærd, udvikling og trivsel i borgerens liv – kan skabes. Det rejser spørgsmålet: Hvordan bringer vi et systematisk fokus på øget værdiskabelse for borgeren ind i centrum af en offentlig-privat udviklingspraksis? Mange organisationer i Danmark er allerede nået frem til netop det spørgsmål. Men hvordan kommer de videre?
Vores bud er, at design kan hjælpe. Design er en tilgang, som netop ikke repræsenterer en bestemt veldefineret faglighed, men snarere, nærmest banalt, er optaget af at skabe en bedre fremtid. Som faderen til moderne administrationsteori og nobelpristager i økonomi, Herbert Simon, skrev i 1969:
”Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones.”
Hvis alle, der forsøger at skabe en bedre fremtid, er en designer, hvad er så en god designer? Hvad vil det sige i praksis at arbejde klogt med ”velfærdsdesign” på tværs af de offentlige og private sektorer?
Tre bud på arbejde med design
Her er tre bud, baseret på vores erfaringer i MindLab:
Udefra og ind. For det første starter og slutter design med brugeren. Designeren er optaget af at skabe noget, som skal anvendes af nogen, noget som giver mening og som er attraktivt i en kontekst, uanset om det er et produkt, en service eller et system. Det udfordrer vores måde at arbejde på i den offentlige sektor. Deltagerobservation, involvering, designresearch, servicerejser, historiefortælling, og aktiv brug af lyd, foto og video kan være nogle af de metoder, der sætter fokus på konkret adfærd og de omgivelser, den udspiller sig i. Udfordringen er at opdage potentialet for nye produkter, eller for redesign af arbejdsgange og -processer, så resultatet skaber mere værdi for slutbrugeren.
Strategisk. For det andet er arbejdet med design og nytænkning en indsats, der har behov for prioritering, fokusering og systematik. Hvordan kan man helt konkret skabe de adfærdsændringer blandt brugerne, der var intentionen med projektet, strategien eller initiativet? Forskellige design- og innovationsmetoder er ikke meget værd, hvis ikke ledelse, incitamenter, organisering og ikke mindst strategi følger med. Hvis metoderne skal give værdi kræver det, at organisationen er fast besluttet på, at der skal komme værdi ud af indsatsen. I et designperspektiv ville man desuden spørge: Hvordan passer eventuelle nye produkter ind i det, vi allerede har på hylderne? Udfordringen er, at nye løsninger ikke skabes i et tomrum, men altid vil blive fortolket, adapteret, og mutere i den eksisterende drift. Den dialog er nødvendig, også mellem offentlige og private organisationer.
Investering. For det tredje må innovationsarbejdet – uagtet at der på længere sigt kan være et ønske om effektivisering – ses som en investering i fremtiden. Forandringer kommer ikke af sig selv. Hvordan ruster vi medarbejderne til at få ændringerne til at ske? Nye tiltag skal følges af kompetence- og kapacitetsopbygning, netværk, videndeling, lov til at fejle, systematisk læring, osv. Det gælder hvad enten der er tale om offentlige eller private organisationer. Når private indgår på nye måder i den offentlige opgaveløsning, skal de også have tid og rum til det. Opbygningen af nye markeder og nye forretningsmodeller sker ikke fra den ene dag til den anden, og den offentlige efterspørgsel skal følge med de nye løsninger. Succesfuld offentlig-privat innovation fordrer dermed et langsigtet, gensidigt og tillidsfuldt forandringsarbejde. Det er noget, der tager tid.
Infektioner førte til nye møbler
Et af de til dato mest succesfulde offentlig-private innovationssamarbejder i England, ”Design Bugs Out” opstod ved, at designere og antropologer observerede hvordan infektionssygdomme opstod på et hospital. De opdagede at infektionerne skyldtes, at hospitalets møbler var beskidte, selv om de jævnligt blev gjort rent. Problemet var, at møblerne var designet med så mange krinkelkroge og fastmonterede polstringer mv., at de reelt var umulige at gøre rene. Denne indsigt førte til et omfattende innovationssamarbejde mellem hospital, sundhedssektor, designere og møbelproducenter om at skabe nye hospitalsmøbler der faktisk kan rengøres. I dag er et udvalg af møblerne på den officielle offentlige indkøbsliste i UK, og de sælger i tusindvis.
Samspillet med de private aktører kan – bistået af designere – hjælpe os i den offentlige sektor med at få vores hørelse og vores syn tilbage. Vi kan lære os selv at kende gennem ’den relevante andens’ øjne. Vi kan genopdage os selv som aktør med andre og nye muligheder for at drive udviklings- og innovationsarbejdet.
Stafetten går til Jonty Olliff-Cooper
Når man skal tænke nyt er det vigtigt at være åben over for inspiration udefra – også uden for landets grænser. Jeg har derfor inviteret Jonty Olliff-Cooper, udviklingsdirektør i A4e i London, til at overtage OPS-stafetten. A4e varetager en bred palet af beskæftigelsesrettede opgaver i såvel England som i så forskellige lande som Polen, Indien og Australien. Deres motto er ”to improve people’s lives around the world”. Jeg vil gerne høre Jonty’s bud på hvordan A4e gør det.
