Af Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d., ekstern lektor ved Copenhagen Business School
Lederskabsstafetten er overdraget til mig af direktør i Kræftens Bekæmpelse, Leif Vestergaard Pedersen med spørgsmålet: ”Hvilke styringsinstrumenter skal vi tage i brug for at nå faglig udvikling, kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor?”
Det korte svar på spørgsmålet er: ”Færre”!
Siden New Public Managements indtog i 1980’erne har det ikke skortet på styringsredskaber i den offentlige sektor: BUM-modellen, kontraktstyring, kvalitetssikring i alskens afskygninger, LEAN, MUS-samtaler og adskillige andre ledelsesteknologier. Tanken med New Public Management var primært at skabe en mere effektiv, mindre bureaukratisk og mere fleksibel offentlig sektor. Det er det svært at være modstander af, og lad det indledningsvist være nævnt, at New Public Management retfærdigvis har løst en del påtrængende problemer i den offentlige sektor.
Men som med så meget andet kan det ende med at blive for meget af det gode. I 2007 skrev otte tidligere ansatte i Finansministeriet en kronik med titlen ”Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”. Budskabet var, at den styringstænkning, de selv havde været med til at skabe, var gået over gevind og blevet sin egen værste fjende. Mere af det, der ikke virker, har sjældent løst problemer. Dette er én grund til, at man bør fokusere på færre styringsinstrumenter.
Men der er en række yderligere grunde til, at vejen til faglig udvikling, kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor i min optik går gennem færre styringsinstrumenter. I det følgende vil jeg dog fokusere på to, nemlig at mange styringsinstrumenter i et forsøg på at skabe mening i galskaben bliver dekoblet med et enormt ressourcespil til følge, og at medarbejderne ofte reagerer på de antagelser, der ligger til grund for styringsinstrumenterne på en måde, der betyder, at man i virkeligheden får mere af den adfærd, man forsøger at minimere.
Dekobling som løsningen på den gordiske knude
Den første årsag er, at for mange styringsinstrumenter fjerner fokus fra kerneopgaven, samtidig med at udfyldelse af skemaer, udarbejdelse af rapporter og alt, hvad der ellers følger med styringsinstrumenterne, er en forudsætning for overhovedet at generere den indtjening, der gør det muligt at varetage kerneopgaven. En effektiv måde at håndtere en sådan gordisk knude på er som bekendt at hugge knuden midt over.
I ovennævnte kronik nævnes et efterhånden velkendt eksempel på offentlige lederes forsøg på at holde styringstænkningen fra livet: Thyra Frank fra Plejehjemmet Lotte, som har ansat en medarbejder med den eneste opgave at udarbejde lovpligtige rapporter, udfylde blanketter og skemaer til kommunen i en stadig jagt på at opfylde de dokumentationskrav, der har nået vanvidsniveauet, således at resten af personalet kan koncentrere sig om deres omsorgsarbejde.
Det er et eksempel på dekobling – en måde at håndtere krydspres på, hvor man lader som om, at man opfylder de styringskrav, der stilles udefra, men indadtil koncentrerer sig om kerneopgaven. Når det udføres bevidst, er det det, jeg kalder for skærmende lederskab. Sådanne eksempler på dekobling er der mange af: Tomme epikriser, der sendes fra sygehusafdelinger til praktiserende læger for at opfylde de politiske krav om, hvor lang tid der maksimalt må gå, før en sådan epikrise finder vej fra primær til sekundær sektor. Implementering af kontaktpersonsordninger, hvor man blot tildeler samtlige patienter det samme fiktive personalenavn. Sygehuse, hvor sekretærer udfylder de nødvendige skemaer til akkrediteringsprocessen. Osv.
Resultatet af for mange styringsinstrumenter er ofte dekobling. At man siger ét og gør noget andet. At man lader som om, man agerer i overensstemmelse med styringsinstrumenterne, mens man i virkeligheden dekobler dem for at skabe rum til kernen i arbejdet.
Det kan der være god ræson i på det nære plan, fordi det skaber mening i galskaben og frigiver ressourcer til kerneopgaven, men på et større plan betyder det i sagens natur, at der bruges energi og ressourcer på at dekoble noget, som ikke virker. Det skaber ikke bare demotivation og frustration blandt medarbejderne at skulle agere i en hverdag præget af styringsinstrumenter, som ikke giver mening, og som derfor dekobles – det betyder også, at der investeres enorme ressourcer i noget, der ikke virker efter hensigten.
Behavioristisk adfærdskontrol øger ofte forekomsten af den ”forkerte” adfærd
En anden grund til at begrænse forekomsten af styringsinstrumenter i den offentlige sektor er, at den adfærd, som styringsinstrumenterne har til formål at begrænse, ofte øges.
Til grund for mange styringsinstrumenter ligger en adfærdskontrol-tankegang, og ordet adfærdskontrol er også hyppigt anvendt i den politiske retorik. Det gælder både, når der diskuteres skattepolitik, og når det diskuteres, om der skal indføres betalingsring rundt om hovedstaden. På samme måde træffes en række beslutninger, som klart har et adfærdskontrollerende sigte. I Helsingør Kommune må man kun holde fælles kaffepause i 15 minutter én gang om ugen. I SKAT skal rygerne arbejde længere, hvis de ryger i arbejdstiden.
Nede under denne retorik ligger der et menneskesyn, som man ellers har forladt inden for motivationsteorien for mange år siden. Det er en behavioristisk tankegang, hvor man antager, at hvis man trykker på bestemte knapper (aktiverer bestemte former for stimuli i form af belønning og straf), så får man ganske bestemte og forudsigelige adfærdsmønstre ud af det, dvs. forskellige former for responser. Men stimulus-respons-teorien bruger man stort set ikke i dag, når man lige ser bort fra børneopdragelse og hundetræning.
Der er nemlig bred enighed om, at det eneste, der for alvor kan påvirke medarbejderes adfærd, ikke er de ydre motivationsfaktorer i form af belønning, straf og deraf følgende kontrol og styring, men derimod de indre motivationsfaktorer som f.eks. ønsket om personlig udvikling, tilfredsstillelsen ved at have løst en kompleks arbejdsopgave, følelsen af at bidrage med noget vigtigt, at gøre en forskel etc.
Det er en grundtanke inden for ledelsesteorien, at de antagelser, man har om medarbejderne, bliver selvopfyldende profetier. Når medarbejdere er drevet af indre motivationsfaktorer, men ledes vha. ydre motivationsfaktorer og en grundlæggende antagelse om, at man bedst styres vha. mekanismer som belønning og straf, så reagerer man ofte herpå ved at udvise præcis den adfærd, som ledelsen ønsker at reducere.
Når man fra direktionsniveau i spareøjemed har gået regnskaber og budgetter efter i sømmene og fundet ud af, at der bruges for mange penge på mødevand, så er det besnærende ligetil at beslutte, at her kan man spare, uden at det går ud over kvalitet eller effektivitet. Og ja, det burde også hænge sådan sammen.
Der er jo ingen mennesker (må vi håbe), der går på arbejde med den primære drivkraft at få en gratis sodavand, mens der holdes møde. Men når direktionen udsender et dekret om, at man fra nu af kun må drikke én vand pr. møde pr. næse, så sker der ofte kun én ting: Frekvensen af møder stiger dramatisk. Længere møder bliver delt op i flere møder, og uformelle samtaler på gangen bliver hurtigt kaldt for et møde. Og så bliver der pludselig drukket flere mødevand end tidligere. Så må direktionen udsende et dekret om, at medarbejderne ikke må holde så mange møder, og sådan fortsætter skruen uden ende…
I andre tilfælde er det muligt, at medarbejderne tilsyneladende agerer i overensstemmelse med de adfærdskontrollerende regler. F.eks. er det nærliggende at forestille sig, at de rygende medarbejdere i SKAT holder færre rygepauser, mens de er på arbejde, men at de samtidig i protest over deres arbejdsgivers nøjeregnethed udviser samme nøjeregnethed, når det gælder andre pauser, arbejdstiden (som overholdes nøje) etc. med det resultat, at SKAT i virkeligheden får mindre arbejdskraft ud af deres medarbejdere (læg så dertil, at det ofte er i pauserne, at medarbejderne får de bedste ideer, så har man for alvor bragt sig ud på en på flere måder uhensigtsmæssig glidebane).
Lad pligtetikken og værdierne råde
Derfor er det korte svar på spørgsmålet om, hvilke styringsredskaber, der skal tages i brug for at opnå faglig udvikling, kvalitet og effektivitet i den offentlig sektor: Færre!
Det lidt længere svar er, at man i stedet for de traditionelle styringsredskaber bør appellere til noget langt mere fundamentalt hos den offentlige sektors fagprofessionelle, nemlig værdierne og pligtetikken.
Dette er et radikalt skift fra at anvende den nytteetik, der ligger til grund for mange styringsredskaber, som adfærdsregulerende instrument, til at anvende den pligtetik, som fungerer som fundament for professionerne som adfærdskodeks.
Det ligger dybt i professionerne, at man agerer ud fra den såkaldte pligtetik. Der har historisk set aldrig eksisteret en profession, uden at den har været baseret på tanken om et kald, dvs. at man arbejder i en højere sags tjeneste og har som primær drivkraft at gøre en forskel i den højere sags tjeneste.
Hele den offentlige sektor er baseret på en antagelse om, at man arbejder i en højere sags tjeneste og netop ikke arbejder for egen vindings skyld. Centralt i kaldstanken er pligtetikken: At man er villig til at tilsidesætte visse af egne behov, fordi der er en højere sag, der er vigtigere end én selv, og at man derfor agerer i overensstemmelse med et særligt stærkt værdisæt i arbejdet. Derfor ser man også i mange professioner et adfærdskodeks, som centrerer sig om denne pligtetik. Det kan enten være i form af en hel konkret edsaflæggelse, sådan som det f.eks. er tilfældet med lægeløftet, eller i form af et mere diffust, men lige så stærkt værdisæt, der dikterer de normer og den moral og etik, man bør gå til arbejdet med.
At appellere til pligtetikken er et langt stærkere styringsinstrument end behavioristisk adfærdskontrol, og det vil overflødiggøre en del af de styringsinstrumenter, som i forvejen på kreativ vis dekobles.
Brug visionen til at styrke kald og pligt
Dette kan gøres ved at formulere en vision, som dels appellerer til kaldet, dels har pligtetikken formuleret implicit i sig. Et strålende eksempel er et bevaringscenter, hvor man har konservatorer ansat til at bevare kulturhistoriske artefakter i lokalområdet. Her har medarbejdere og ledere i fællesskab analyseret kulturen og fundet frem til én af de grundlæggende antagelser, som er drivkraften for konservatorerne på stedet: ”Vi arbejder for evigheden.” Heri ligger ikke bare kaldet i form af den højere sag, man arbejder for, men også pligtetikken.
Når man arbejder for evigheden, bliver man nødt til at gøre sig umage. Man springer ikke over, hvor gærdet er lavest, når man arbejder for evigheden. En sådan vision som daglig reminder om, hvorfor man går på arbejde, og hvordan man bør forholde sig til arbejdet for at udføre et godt stykke arbejde, har langt større indflydelse på adfærden på arbejdspladsen end alskens styringsinstrumenter.
Dermed bliver det lidt længere svar på spørgsmålet fra Leif Vestergaard Pedersen, at man bør gå fra ydre styringsfaktorer som styring og kontrol til indre styringsfaktorer som pligtetik og værdier, der kan fungere som rettesnore for arbejdet. Og man bør i videst muligt omfang skærme medarbejderne for de styringsinstrumenter, der er præget af ydrestyringsfaktorer og en gammeldags og kontraproduktiv behavioristisk grundtanke.
Men det er langt lettere sagt end gjort, for en sådan ændring er ikke bare en ændring i karakteren af de styringsinstrumenter, man anvender, men en grundlæggende kulturændring.
Stafetten går til Hosea Dutschke
I Sundhed og Omsorg i Århus Kommune er man i gang med et prisværdigt projekt. Man har indført ”Kontrolfri Zone”, hvor man forsøger at skåne medarbejderne for unødig dokumentation og kontrol. Man har udarbejdet en strategi med 4 ledetråde, som skal gennemsyre arbejdet i Sundhed og Omsorg. Én af disse ledetråde hedder ”Slip medarbejderne fri”. Endelig har man arbejdet med at pålægge medarbejderne ytringspligt i bestræbelserne på at skabe større åbenhed og i sidste ende højere kvalitet.
Alt sammen som sagt prisværdigt og åbenlyst rigtige tiltag i retning af en offentlig sektor, der ikke bare er effektiv, men også leverer ydelser af høj kvalitet med fokus på borgerens behov. Men med garanti også en proces, hvor man er stødt på større og mindre kulturelle barrierer.
Derfor giver jeg stafetten videre til direktør i Sundhed og Omsorg i Århus Kommune, Hosea Dutschke, med spørgsmålet: Hvilke kulturelle barrierer er der forbundet med at erstatte kontroltiltag med værdibaserede ledetråde for medarbejderne – og hvordan håndterer man ledelsesmæssigt disse barrierer?
Referencer:
Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde. Kronik i Politiken, 29. marts 2007
Greve, Carsten: New Public Management. 2002. Nordisk Kultur Institut. http://www.nordiskkulturinstitut.dk/arbejdspapirer/new_public_management.pdf
Helle Hedegaard Hein: Primadonnaen og den lille død. Kronik i Berlingske, 17. marts 2012
