Man kan se livet, ledelse og styring som en jagt på den røde tråd. Den røde tråd er det, der giver mening, sammenhæng, ros, ro og resultatløn.
Det begyndte ellers skidt! Udtrykket den røde tråd stammer fra den kongelige engelske flåde, hvor der i sejlskibenes tid blev stjålet rå mængder af tovværk. Som modtræk blev der vævet en synlig rød tråd ind i skibenes tove. Denne praksis spredte sig til andre lande - ligesom udtrykket. Det ses, at det ikke var ubetinget godt at finde den røde tråd, i al fald ikke for tyve, som kunne forhindres i at stjæle eller blive afsløret i tyveri. Og selve det at skulle flette en rød tråd ind i tovværket har også været en forebyggende aktivitet, som det havde været nemmere at være foruden.
Både godt og skidt
Det er min tese, at det både er godt og skidt med denne røde tråd. Nogle gange er problemet at finde den (som i Shubiduas sang). Til tider er det dejligt at have den. Man måske er vi også lovlig besat af denne hersens røde tråd?
Lad mig indledningsvist slå fast, at jeg ikke vil udradere enhver rød tråd. Det er ikke et spørgsmål om enten eller, men om både og – og midt imellem.
Hvornår er det godt?
Lad os først blive enige om, at det på mange måder er godt med en rød tråd. Fx når man læser en bog. Personligt synes jeg, det er anstrengende at læse James Joyces bog Ulysses eller at se en film uden sammenhæng mellem de enkelte scener. Jeg kan strække mig til kriminalromaner, hvor den røde tråd er skjult indtil de sidste sider. Jeg finder det også oftest træls at læse rapporter fra studerende, der ikke er hoved og hale på, eller hvor der ikke er sammenhæng mellem problemformulering, teori, empiri, analyse og konklusioner - hvis det er dét, de prøver på!
Jeg synes også bedst om, at der er sammenhæng mellem det, en regering siger, beslutter og gennemfører i praksis. Og jeg kan lide at tænke på mit eget liv som båret af nogle grundlæggende værdier og idealer. Og der skal være sammenhæng i en projektplan – mellem mål, deadlines og ressourcer. Det er også ønskværdigt, at en organisation holdes sammen af nogle overordnede mål, visioner, politikker, strategier – eller hvad man nu vil kalde dét, det skaber sammenhæng i de enkelte aktiviteter.
Den røde tråd mangler!
Lad os dernæst blive enige om, at der er et væld af empirisk underbyggede teorier, der handler om den manglende røde tråd i menneskers, lederes og organisationers handlinger. Fx Mintzbergs studie fra 1979 om, hvad ledere faktisk får deres tid til at gå med. Det er ikke med at tænke store sammenhængende tanker. Det er især med alverdens småting, ad hoc problemer, repræsentationsaktiviteter, information m.v.
Man kan sige, at uden alle disse aktiviteter ville en organisation falde fuldkommen fra hinanden. Det er muligt, men der er stadig ikke tale om, at lederen konsistent følger en rød tråd.
Man kan også nævne beslutningsteoriens udvikling, som har været en stadig øgende radikalitet i påvisningen af, at beslutninger ikke foretages på et konsistent, rationelt grundlag. Der er tale om begrænset rationalitet, mudrede mål og midler, tilfældigheder, mere eller mindre ubehjælpsomme tommelfingerregler, fordomme m.v.
Det bliver ikke bedre, hvis man ser på magtteorier eller kaosteorier, som også får organisationer til at splintres i fragmenter, alliancer og uforudsete retningsskift. Hertil kommer diverse begreber, som i stigende grad vinder indflydelse: Dekobling, hykleri, symbolik, paradokser, dilemmaer m.v. De hakker konsekvent den røde tråd over eller skaber illusioner om en råd tråd, der ikke er der.
Man skal ikke altid finde den røde tråd
Godt – vil læseren indvende. Det må så handle om, at få vævet den røde tråd ind i de politiske, organisatoriske, ledelsesmæssige, studie-mæssige sammenhænge! Ikke sandt!?
Jo, det vil ofte være en fornuftig og prisværdig bestræbelse, Men ikke altid. Lad os først tage de opgaver, som man bliver opdraget til at skrive på højere uddannelser. Her er de bedste opgaver dem, der har den klareste problemstilling, som besvarer problemformuleringen mest stringent og med de færreste svinkeærinder, og som munder ud i klare konklusioner på det, der blev beskrevet i problemstillingen.
Ok. Sådan kan der afgjort laves fine opgaver. Men det baserer sig på et erkendelsesideal og metoder, som meget klart har rod indenfor logisk empirisme og hypotetisk-deduktiv tænkning. Det er også meget fint – men det er bare ikke den eneste måde at frembringe erkendelse på. I øvrigt ville en meget betragtelig del af de anerkendte, interessante og banebrydende videnskabelige værker ikke leve op til målestokken.
Det er også pudsigt, at selv lærere, der er skolet indenfor socialkonstruktionisme, kritisk teori, postmodernisme m.v. relativt ubekymret afkræver studerende at overholde former, som de ikke selv burde være tilhængere af og som de ikke selv anvender i deres egne publikationer. Der er kort sagt masser af god, interessant, tankevækkende og banebrydende tænkning, som ikke følger de regler, der uniformt påduttes studerende – herunder ledere på master- og diplomlederuddannelser.
Ledelse uden rød tråd
Hvis vi ser på ledelsespraksis, så er det naturligvis ofte fint at have en strategi, mål, handleplaner m.v. Men dels er det ikke altid hensigtsmæssigt, dels skal man sjældent overdrive det med den røde tråd. Fx bør udviklingsprojekter – herunder især deres indledende faser; hvad der er blevet kaldt for “prejekter” – ikke følge alt for stramme logikker, men helst være meget eksplorative, rodede, kaotiske, fuzzy – eller hvad man nu vil kalde det. Mange definerer således også innovation ud fra, at der forfølges uklare mål. Eller at der opstilles mål, som man ikke ved, om de kan realiseres.
Indenfor strategitænkning har der gennem årtier været en stigende kritik af udelukkende stringente, analytiske, aprioriske tilgange. I stedet betones det, at strategier bæres af især uforudsigelighed, emergens m.v. Og det er vel at mærke ikke uønskede fænomener, men positive hændelser.
Det samme kan siges om skraldespandsmodeller, dekoblinger, hykleri og lignende fænomener, som hakker den røde tråd i stykker. Det er til tider meningsfuldt at opdage nye mål ved at kaste sig ud i ukendte metoder; det er ved tilfælde, at der gøres store opdagelser; og i det hele taget kvæles udvikling, hvis al slack, frirum, uforudsigelighed, improvisation m.v. udryddes i organisationer.
Det metafysiske hjørne
Vi skal også strejfe det metafysiske hjørne. For mange, især i tidligere tider, var Vor Herre garanten for den røde tråd i verden. I dag er det mere normalt at mene, at der nok er en “større mening” i tilværelsen.
Personligt er jeg ateist og har derfor mere fidus til teorier, der betoner, at mennesker selv skaber mening, værdier og verdensbilleder – på basis af traditionen, alene og i samspil med andre. Hvis jeg ikke tager fejl burde alle tidens socialkonstruktionister være enig med mig heri – og også i konklusionen: At der sjældent er så meget fælles rød tråd i organisationer, som de giver udtryk for.
Til slut en lille anekdote: En af de mest stringente og intelligente teoretikere, jeg kender, Jon Elster, fik en mail fra af en sine læsere. Vedkommende skrev, at hun havde problemer med at finde den røde tråd i Elsters bog Explaining Social Behavior. Elster skrev tilbage, at læseren kunne tage det helt roligt, idet der ganske enkelt ikke er en rød tråd i bogen …. Det er i øvrigt en storartet bog … Men det er en ganske anden historie.
