Derfor fejler 4 ud af 5 strategier

Hvad er årsagen til at kun 1 ud af 5 strategier rent faktisk bliver implementeret og ender med at blive en succes?

Der er mange årsager til at vi aldrig kommer i mål med strategiarbejdet. Her er nogle af de mest almindelige:

Vi bruger for lidt tid på implementeringen

Ja undskyld mig, men det er ingen sag at lave en strategi! Hvor mange af jer har ikke prøvet at være på strategiseminar. Energiniveauet er højt. Der tænkes ud af boksen, der udvikles spændende visioner og sættes ambitiøse mål. Væggene bliver hurtigt fyldt med flipoverpapir og post-it. Og sidst på seancen kigger vi tilfredse rundt på hinanden. Hvor har vi været produktive, hvor har det været godt. Nu skal vi bare have skrevet alle flipoverpåapirerne rene og så kigger vi på det, når vi kommer hjem.

Problemet er, at vi ikke bruger nær som meget tid på implementeringsplanen. De fleste får nok udarbejdet den, Men ikke med helt den samme energi, som da strategien blev udviklet. Der bliver igangsat nogle tiltag. Nogle tiltag kommer i mål mens andre sander til. Og strategiplanen glider længere og længere ned i bunken af opgaver.

Strategien er udviklet i ledelsen – og bliver der

Der ligger en stor kommunikationsopgave udover selve implementeringen af strategien. Mange strategier ender som et flot og gennemskrevet dokument. Men strategien får først liv, når den bliver kommunikeret og ”oversat” til de forskellige afdelinger og medarbejdere. Og kommunikationen er ikke gjort med en powerpointpræsentation på et stormøde. Der er brug for en vedvarende kommunikationsindsats og dialog om strategien på alle niveauer i organisationen.

Medarbejderne kan ikke relatere sig selv til strategien

Den tredie årsag til at mange strategier fejler er, at medarbejderne ikke er blevet involveret. De har ikke arbejdet med strategien, den siger dem ikke noget. Hvis ikke medarbejderne kan se sig selv i strategien og kan forstå hvorhen og hvorfor, så er der meget stor risisko for, at de i bedste fald bare gør det, de altid har gjort og i værste fald modarbejder strategien.

Når den overordnede strategi er på plads, ligger der derfor et stort ledelsesarbejde med at involvere medarbejderne i at gøre strategien konkret og relevant i for hold til den enkelte.

Planen holder kun til første møde med fjenden

Som det vil være nogen af jer bekendt, så har jeg haft en sideløbende karriere som reserveofficer. Og jeg har fået meget god og anvendelig læring med i rygsækken. I forsvaret bruger vi også meget tid på at lægge strategier. Og vi bruger endnu mere tid på at lægge planer for, hvordan vi vil udmønte strategien, men gør det men en klar erkendelse af, at ingen plan holder længere end til det første møde med fjenden. Det betyder, at selv om vi har lavet gode analyser, så er vi ikke inde i hovederne på vores fjender. Fjenden kan meget vel gøre noget andet, end det vi har forudsat. Og så må man være beredt på at korrigere planen og føre i situationen.

Betyder det så, at vi lige så godt kan skrotte at lave strategiplaner? Nej det gør det på ingen måde. Overført til en verden uden for militæret, handler det om, at være bevidst om, at selvom vi har lagt en stragegi og lavet nogle planer, skal vi være indstillet på, at en plan ikke er støbt i cement. Vi skal være agile og fleksible og kunne justere planen efterhånden, som vi bliver klogere i mødet med virkeligheden.

Sådan lykkes strategien

Man skal selvfølgelig passe på med at forsimple, noget der er ret komplekst. Men alligevel viser forskningen, at man øger chancerne for at komme i mål med strategien:

1. Hvis implementeringen af strategien får betydelig ledelseopmærksomhed.

2. Hvis strategien bliver ”oversat” og kommunikeret ud i alle hjørner af organisationen.

3. Hvis man involverer medarbejderne i at konkretisere strategien, så man går fra ”deres” strategi til ”vores” strategi.

Artiklen har tidligere være bragt i Teglkamp & Co.s nyhesbrev om ledelse. Du kan tilmelde dig nyhedsbrevet her: https://response.questback.com/teglkampco/nyhedsbrev2/

Teglkamp & Co på DenOffentlige.dk Teglkamp & Co. arbejder med udvikling af ledelse og ledergrupper. Vi arbejder ud fra perspektivet: ledelse i øjenhøjde. Det vil sige, at vi møder lederne på deres bane. Vi tager udgangspunkt i...
Aktivitet: Artikler: 27 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

  • 15.03.17 Ledelse
    Her er Ledelseskommissionen: Allan Søgaard er formand

    Regeringen har nedsat en ledelseskommission, der i de kommende 10 måneder skal se nærmere på ledelse i den offentlige sektor. Læs om medlemmer samt Finansministeriets faktaark mv..her.

  • 07.03.17 Ledelse
    Konference: At være leder i et demokrati i bevægelse

    Krav om vækst, udvikling og forandring er et grundvilkår i fremtidens kommunale selvstyre. Konferencen Chef i Teknik og Miljø 2017 stiller derfor skarpt på ledelsesopgaven i det moderne demokrati.

  • 28.02.17 Ledelse
    Indkøbere: Dialog er en gevinst for alle

    Dialogen mellem leverandører og indkøbere er vigtig for samarbejdet om den offentlige sektors indkøb, siger indkøbernes forening, IKA, efter kritik af foreningens Årskonference.

  • 24.02.17 Ledelse
    Indstil en tekst til Sprogprisen.dk

    Har du læst en sprogligt suveræn tekst på de sociale medier? Er du faldet over en fængende hjemmesidetekst? Har du modtaget en mail eller et brev der er knivskarpt formuleret? Så indstil teksten til Sprogprisen.dk!

  • 21.02.17 Ledelse
    Skoleledelse: Behov for målrettet uddannelse

    En COK-undersøgelse peger på, at skoleledernes kerneopgaver har forandret sig så meget, at behovet for at få styrket deres kompetencer peger i flere retninger. En ny og mere praksisnær skolelederuddannelse er i støbeskeen, siger Claus Hjortdal.

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige