Farvel til grønthøsterbesparelser: Nu skal velfærden fornys gennem en arena for samskabelse

Tiden for grønthøsterens blinde besparelser er ved at være slut, og åbner døren til en ny tid, hvor kommunerne må mobilisere nye ressourcer gennem samskabelse, skriver professorerne Eva Sørensen og Jacob Torfing i nyt udspil.

Nye samskabelsesinitiativer bobler for tiden frem i de danske kommuner. Politikere søger at samskabe nye politikker med borgere, lokale virksomheder og civilsamfundsorganisationer. Administrationen diskuterer, hvordan den offentlige sektor kan samarbejde på tværs af organisatoriske skel og inddrage lokalsamfundets aktører i løsningen af de komplekse og genstridige samfundsproblemer. Medarbejdere involverer brugere, foreninger og lokalsamfund i konkrete samskabelsesprojekter, der skaber nye og fleksible løsninger af høj kvalitet. Borgerne er begyndt at samle sig omkring sager, der kalder på en målrettet fælles indsats. Samskabelse er det nye sort, og der er derfor god grund til at stoppe op og reflektere over, hvad det er, hvad det kan og hvordan vi kan blive bedre til det.

Hvorfor fokus på samskabelse?

Baggrunden for det voksende fokus på samskabelse er, at kommunerne i mange år har taklet krydspresset mellem borgernes stigende forventninger og de stadigt mere knappe offentlige ressourcer ved hjælp af grønthøstermetoden, som udmelder ’blinde’ procentvise rammebesparelser, der efterfølgende realiseres gennem en endeløs række af rationaliseringer, effektiviseringer og produktivitetsforbedringer.

Læs mere med professor Jacob Torfing

Innovation og samskabelse, borgerinvolvering og krads kritik af styring og New Public Management?

Find mere om, af og med professor Jacob Torfing lige her.

Kommunerne er efterhånden blevet gode til at lave grønthøsterbesparelser, men det slider på den offentlige service, medarbejdernes faglige stolthed, samt befolkningens tilfredshed med kommunen og tiltro til politikerne. Med den nye regerings udmeldinger er der udsigt til endnu flere kommunale rammebesparelser, og samtidig viser nye undersøgelser, at det fremover vil blive sværere og sværere at høste tilstrækkelige besparelsesgevinster ved hjælp af fedtsugende Lean-teknikker og effektivitetsforbedrende udliciteringer af offentlig service. Der er ikke ret meget fedt tilbage at suge væk, og den offentlige serviceproduktion er blevet så effektiv, at private virksomheder har svært ved at gøre det bedre og billigere.

Læs også Kongen er død. Længe leve samskaberen

I denne pressede situation er det oplagt for kommuner at forsøge at supplere den intense jagt på ressourcebesparelser med systematiske forsøg på at mobilisere nye ressourcer. Det er her samskabelse kommer ind i billedet. Samskabelse søger nemlig at mobilisere medarbejdernes, borgernes, og lokale virksomheders og foreningers kompetencer, ideer, engagement og virkelyst i løsningen af fælles opgaver, problemer og udfordringer. Samskabelse er en ny kommunal strategi, som både bryder med den klassiske forestilling om, at den offentlige sektor er eneansvarlig for at levere service og løsninger til borgerne, og den alternative forestilling om at den offentlige og private sektor helst skal konkurrere om, hvem der kan levere den billigste service.

Samskabelse handler i sin kerne om, at få offentlige og private aktører til at arbejde sammen og dele viden og ressourcer med hinanden i en fælles bestræbelse på at lave bedre og mere virkningsfulde politikker og skabe mere kvalitet i den offentlige service, uden det nødvendigvis koster en bondegård.

Offentlige medarbejdere, borgere, lokale virksomheder og civilsamfundsorganisationer kan give et langt større bidrag til den fælles opgaveløsning i kommunerne, end de gør i dag, og lokalt synes der at være et stærkt ønske om, at de skal bidrage mere. Det skyldes ikke kun, at riget fattes penge, og den offentlige service ellers har udsigt til kraftige forringelser på grund af store nedskæringer, men også at samskabelse kan give os bedre løsninger med mere kvalitet og større effekt.

 

Samskabelse som styringskoncept

Samskabelse er en ny måde at tænke offentlig styring på. I udgangspunktet blev den offentlige sektor og kommunerne i høj grad opfattet som en myndighed, der udøver autoritet over for borgerne ved at træffe bindende og ofte indgribende afgørelser og tildele dem lovhjelmede serviceydelser. Borgerne blev set som klienter, der ydmygt og underdanigt stod med hatten i hånden, respekterede afgørelserne og takkede for de tildelte ydelser.

I fokus på DenOffentlige

OFFENTLIG MODERNISERING PÅ 30. ÅR

I 30 år har forsøget på at reformere, effektivisere og modernisere den offentlige sektor set skræmmende ens ud. Nu siger tidligere finansminister, forsker, fagforeningsformand og fagpersoner stop til gentagelsen af uoversættelige strategier.  

LEDERSKABSHØRINGEN

”Vi er på vej mod et samfund, hvor statens økonomi går forud for samfundets, folkets og menneskers trivsel og velfærd, og det præger hele vores ledelses- og styringssyn.” 

SOCIALT SYSTEM I KRISE

”Socialkrisen” har bidt sig fast som et symbol på fundamentale forandringer af velfærdssystemet. 

FOLKESKOLENS NYE LEDELSE

Ruskede folkeskolereformen og KL’s livtag med lærernes arbejdstidsaftale op i noget, var det skolens ledelse. 

OFFENTLIG-PRIVAT INNOVATION

Kan det offentlige og erhvervslivet sammen udvikle nye løsninger, der har potentiale til at give skatteborgerne mere for deres penge, og virksomheder muligheder for at skabe ny vækst og arbejdspladser? 

INNOVATIONSDEBATTEN

Innovation: Et uundgåeligt offentligt buzzword. Men der er også brug for nytænkende kultur i det offentlige - og dilemmaerne er mange.  

Op gennem 70’erne voksede kritikken af den offentlige sektors umyndiggørelse af borgerne. Nu skulle borgernes behov og ønsker sættes i centrum, og det var et af kernepunkterne i 80’ernes New Public Management reformer, der redefinerede den offentlige sektors rolle fra at være en magtfuld autoritet til at være en serviceleverandør.

Servicemindedhed, frit valg af serviceleverandør, brugerbestyrelser og brugertilfredshedsundersøgelser skulle sikre, at den offentlige sektor tog udgangspunkt i borgernes individuelle ønsker og behov. Denne tankegang har imidlertid været en dyr fornøjelse. Borgerne er blevet placeret i en kunderolle, hvor de kræsent har kunnet stille flere og flere krav til den offentlige sektor, uden at se sig selv som en del af løsningen. Spørgsmålet var, hvad skolen kunne gøre for ens barn, og i mindre grad hvad man selv kunne gøre som ansvarlig forælder. Og var serviceniveauet i folkeskolen ikke højt nok, så var det bare med at få barnet over i en privatskole.

Reaktionen på borgernes stigende krav og forventninger i en stadig mere presset offentlig sektor har været en voksende interesse for, hvordan borgerne kan bidrage til at løfte de offentlige opgaver og være med til at udvikle nye og mere effektfulde løsninger.

Denne tankegang har ført til udviklingen af en ny forestilling om den offentlige sektor som en arena for samskabelse.

Læs og​så: Her er historien bag velfærdsstatens eksistenskrise

Kommunale forvaltninger og grupper af fagprofessionelle skal arbejde sammen på tværs for at lave koordinerede og helhedsorienterede løsninger for borgerne. Samtidig skal stikket sættes i borgerne og det omkringliggende samfund, så offentlige og private aktører i fællesskab kan løse forskellige typer af offentlige opgaver gennem en gensidig udveksling af ressourcer, kompetencer og ideer.

Samskabelse ændrer den traditionelle offentlige styringsmodel. Ifølge den traditionelle parlamentariske styringskæde vælger borgerne nogle politikere, der laver autoritative regler, standarder og beslutninger, som ligger til grund for embedsværkets konkrete borgerrettede styring og serviceproduktion. I denne model handler politikere, embedsmænd og borgere hver for sig og efter hinanden i en kæde af delegations- og kontrolrelationer. I samskabelse arbejder alle disse aktører sammen om at beskrive og definere problemer og udfordringer, finde nye og bedre løsninger og realisere dem i praksis.

 

Samskabelsesstigen

Samskabelse kan defineres som to eller flere aktørers fælles bestræbelse på at løse en offentlig opgave eller et samfundsmæssigt problem gennem en konstruktiv udveksling og anvendelse af deres forskellige erfaringer, ressourcer, kompetencer og ideer.

Aktørerne kan både være offentlige og/eller private, og de private parter kan både være individer, grupper og organisationer. Sidstnævnte kan enten være ’for-profit’ eller ’non-profit’. Alle der kan bidrage til den tværgående opgave- eller problemløsning er velkomne.

Lederskabshøringen

Med Lederskabshøringen vil DenOffentlige.dk skabe rammerne for en reformation. Vi vil forene vores læsere - fra den menige borger til den offentligt ansatte og de ledere, der har ansvaret - om en ny konstruktiv retning.

Se tidligere indlæg af bl.a. Preben Melander, Jens Christian Birch og Torben Beck Jørgensen her

Samskabelsesbegrebet lægger op til en helt ny måde at tænke borgerinddragelse på. Hvor man i gamle dage talte om en ’deltagelsesstige’, der startede med, at borgerne blev orienteret om offentlige beslutninger og havde borgerenes selvbestemmelse og selvregulering som det højeste trin, så kan man i dag tale om en ’samskabelsesstige’, hvor det laveste trin er understøttelse af borgernes mestring af eget liv og det højeste er samarbejde om udvikling af nye offentlige løsninger.

Det første og laveste trin i samskabelse er, at forskellige forvaltninger og fagprofessionelle grupper arbejder sammen med hinanden, og forsøger at få brugerne til at bidrage aktivt til at definere deres problemer og udfordringer og prioritere og producere den service, som de har brug for. Det kan eksempelvis være patienter, som af deres læge og fysioterapeut instrueres i selv at lave bestemte knæøvelser, der hjælper dem til at få førligheden tilbage efter en knæoperation, eller borgere som uddannes til at beskytte sig mod stigende vandstand i fjorden. Det kan også være arbejdsløse, der understøttes i selv at udarbejde en handleplan for, hvordan de kan komme i beskæftigelse.

Næste trin er, at borgerne skaber velfærd for andre ved at stille op som frivillige. Her er det vigtigt, at den frivillige sektor ikke tænkes som adskilt fra eller i konkurrence med den offentlige sektor. Samskabelse indebærer, at man ser hinanden som tæt forbundne og velintegrerede samarbejdspartnere. Frivillige og offentlige medarbejdere kan eksempelvis samproducere offentlig velfærdsservice på en skole, et plejehjem eller på et sygehus, men samskabelsen af serviceydelser kan også finde sted i et samspil mellem kommunale forvaltninger og frivillige organisationer, der hjælper med integration af flygtninge.

Samskabelse er imidlertid mere end en samproduktion af eksisterende serviceydelser. Det tredje trin på samskabelsesstigen handler således om at inddrage borgerne i drøftelsen af nye løsninger og servicetilbud, hvilket ofte sker gennem høringer og dialogmøder, hvor borgerne kan fortælle om deres ønsker og behov, og sige hvad de mener om kommunens ideer og forslag. Det kan også kan finde sted i workshops og ved hjælp af forskellige former for crowdsourcing, hvor offentlige aktører beder borgerne om hjælp til at finde en løsning på et specifikt problem.

Det højeste trin på stigen er, når borgere og andre private aktører indgår i et ligeværdigt samarbejde med en eller flere offentlige aktører om definitionen af problemer og udfordringer, design af nye løsninger og gennemførelsen af disse. Det kunne eksempelvis være i et § 17.4 udvalg, hvor politikere, administratorer, frivillige organisationer og lokale virksomheder laver en plan for integrationen af flygtninge eller i en visionsproces, hvor politikerne inddrager borgerne i at formulere en plan for kommunens fremtidige udvikling.

Kommunerne er i de senere år blevet bedre til at inddrage borgernes og civilsamfundets ressourcer i produktionen af offentlige serviceopgaver, og implementeringen af nye løsninger, og undertiden er borgerne og lokale organisationer også med til at designe indholdet af nye tiltag og løsninger.

Samskabelse ifølge Skanderborg. Klik på billedet for stor udgave.

Det kniber til gengæld med at åbne armene for og bygge videre på de projekter, som borgerne har initieret. Kommunerne kan sagtens blive mere lydhøre over for de dagsordner, som optager borgerne, og de ideer borgerne har til samskabelsesprojekter. Her er der et stort samskabelsespotentiale, som ikke må stå uudnyttet hen.

Samskabelse handler nemlig ikke kun om kommunens borgerinddragelse, men også om borgernes mulighed for kommuneinddragelse. Ud fra denne erkendelse er nogle kommuner begyndt at ansætte ’brobyggere’ og ’playmakere’, som har til opgave at fremme og tage godt imod borgernes invitation til samskabelse. Det er disse kommuner, der med deres bevidste forsøg på at skabe ligeværdige relationer mellem borgere og kommune, står øverst på samskabelsesstigen.

 

Aktørernes forskellige veje til samskabelse

I samskabelse arbejder politikere, embedsmænd og borgere sammen om at skabe gode og effektive offentlige løsninger og servicetilbud. Et centralt spørgsmål er derfor, om der er grund til at tro, at de vil bruge tid og kræfter på besværlige samskabelsesprocesser, fremfor at bestemme det hele selv, stole på egne faglige kompetencer eller blive hjemme i sofaen.

Det er bestemt ikke altid let, at motivere politikere, embedsmænd og borgere til at deltage i samskabelse af fælles løsninger. På den anden side synes hver af de tre kerneaktører at have hver deres vej ind i samskabelsesrummet:

  • Politikerne vil gerne styrke deres politiske lederskab, og det kræver en tæt dialog med administrationen og et konstruktivt samspil med foreninger og borgere, så politikerne kan få det nødvendige input til at udvikle nye og bedre politiske løsninger på lokalsamfundets udfordringer

  • Embedsmændene har brug for at involvere private aktører for at løse de komplekse og genstridige problemer, som de hverken har viden eller ressourcer til at løse alene ved skrivebordet inde på rådhuset

  • Borgerne søger i stigende grad fællesskab og mening, og vil gerne involveres mere aktivt og mere direkte i beslutninger, der påvirker deres hverdag

Politikere, embedsmænd og borgere udviser således ud fra forskellige motiver stigende interesse for samskabelse, men samtidig ændrer den nye vægt på samskabelse deres roller, hvilket fremgår af skemaet, som er inspireret af Skanderborg Kommunes omstilling til en samskabelseskommune.

Anbefalinger til godt politisk lederskab

Den Lokalpolitiske Tænketank har følgende anbefalinger, der skal bidrage til bedre arbejdsbetingelser og rammevilkår for udførelsen af det politiske lederskab.  Læs hele debatoplægget her.
 
Behov for kodeks for godt politisk lederskab
Der bør udarbejdes kodeks med anbefalinger for godt politisk lederskab. Den Lokalpolitiske Tænketank deltager gerne i sådan et arbejde, men initiativet til sådan et arbejde bør komme fra centralt hold.
 
Anbefalinger til Danske Regioner og KL
KL og Danske Regioner opfordres til at debattere behovet for tilbud om kompetenceudvikling til politikere, herunder finansieringen
Begge bør anbefale, at alle politiske forsamlinger gennemfører en årlig drøftelse om politiske arbejdsvilkår og rammer, og vedtager fokusområder for det kommende år
 
Anbefalinger til kommuner og regioner
Byråd og Regionsråd opfordres til at afsætte midler til individuelt valgt  kompetenceudvikling for politikere, og evaluere erfaringerne årligt
Der bør lokalt findes anbefalinger for introduktion og uddannelse til nyvalgte politikere
Politikere og forvaltninger bør fremme en kultur, hvor det er tilladt at være sagligt kritisk og hvor der konsekvent og gennemskueligt følges op på relevante sager
 
Anbefalinger til lokal- og regionalpolitikere
Politikere bør på tværs af partier bakke hinanden op, når man mødes med urimelige arbejdsvilkår
Politikere bør insistere på en kultur, der er åben og inddragende.  
Politikere bør på tværs af partier og uanset magtforhold acceptere en kultur med plads til uenigheder og debatter. Det er et vilkår for det politiske arbejde. 
Politikere skal insistere på en kultur, hvor den besluttede strategi er ledetråd, hvor der er rimelig dokumentation for sagsfremstillingens anbefalinger, hvor der er gennemskuelighed og åbenhed i beslutningsgangen, og hvor det er ok at begå fejl.

 

 

Gevinsten ved øget vægt på samskabelse

Samskabelse animerer politikere, offentlige ledere og medarbejdere til at arbejde mere ud af huset og tættere sammen med hinanden og med lokale virksomheder, foreninger og borgere. Undervejs udvikler de nye roller, der understøtter deres gensidige udveksling af ideer, kompetencer og ressourcer.

Selv om samskabelse rent faktisk bidrager til at styrke det lokale demokrati ved at fremme aktiv borgerdeltagelse, så er hovedfokus i den nye samskabelsestænkning rettet mod at skabe bedre offentlige løsninger bl.a. ved at skabe samarbejdsdrevet innovation, hvor forskellige offentlige og private parter arbejder sammen om at udvikle og realisere nye kreative løsninger, der bryder med vante forestillinger og gængs praksis, og samtidig skaber offentlig værdi.

Kommuner, der er trætte af at klare de økonomiske problemer ved at køre grønthøsteren hen over det kommunale budget, og i stedet ønsker at få mere for mindre ved at satse udviklingen af nye og innovative offentlige indsatser, kan med fordel omstille sig til en arena for samskabelse.

Læs mere om innovation på vores temaside

Vi samler alt indhold om innovation på en temaside. Find den her.

Samskabelse mobiliserer den offentlige og private sektors ressourcer i løsningen af fælles opgaver, og resultatet vil ofte være større tilfredshed hos alle parter. Kvaliteten af den offentlige service vil ofte blive forbedret, når forældre, frivillige og lokale virksomheder og foreninger bidrager til trivsel og læring på de lokale folkeskoler. Der er dog ingen garanti for det sker. Meget afhænger af, om det lykkes at engagere relevante og berørte parter, hvilket kræver udvikling af nye institutionelle design og ledelsesformer i den offentlige sektor.

Betydningen af institutionelle designs og ledelsesformer

I mange år bestræbte den offentlige sektor sig på at etablere effektive bureaukratiske organisationer med klare kommandoveje og perfekt arbejdsdeling. New Public Management forsøgte at gøre op med den institutionelle stivhed, som med tiden indfandt sig i de store offentlige bureaukratier, og igangsatte omfattende afbureaukratiseringskampagner, der bl.a. gik ud på at overlade offentlige opgaver til private virksomheder gennem udlicitering.

Organisatorisk førte dette til udvikling af Bestiller Udfører Modellen, hvor kommunerne beskrev og udbød serviceopgaver til private markedsaktører, og efterfølgende forsøgte at monitorere kontraktoverholdelsen. Ingen af disse institutionelle og organisatoriske løsninger er imidlertid velegnede til at understøtte samskabelse, og der er derfor behov for udvikling af nye styrings- og ledelsesformer.

Samskabelse på tværs af kommunale forvaltninger fremmes ikke ved at nedbryde de administrative siloer og lave endnu større forvaltninger, men snarere ved at bore huller i siloerne. Siloer er befordrende for udvikling af fagprofessionel viden, men hindrer vidensdeling og tværgående samarbejde, hvis ikke der gøres en målrettet indsats for at sikre en let og ubesværet kommunikation mellem ledere og medarbejdere fra forskellige forvaltningsenheder.

Ledelsesmæssigt kan samskabelse på tværs af kommunale forvaltninger understøttes af relationel koordinering, hvor ledere leder medarbejdere fra forskellige forvaltninger, som skal samskabe en bestemt indsats eller løsning. Det giver lederne en stor udfordring med hensyn til at lede medarbejdere, som de ikke har ledelsesbeføjelser overfor.

Ledelse kommer derfor i mindre grad til at handle om at instruere og kontrollere medarbejderne, og i højere grad om at motivere, give retning og ikke mindst fordele forskellige former for ledelsesansvar blandt medarbejderne.

For projektlederen er udfordringen at lede en gruppe af ’peers’ i form af andre fagprofessionelle medarbejdere på samme niveau som hende selv, hvilket kræver, at de viser respekt for deres kollegaers særlige viden og kompetencer, samtidig med at de skaber fælles fodslag og retning i gruppen og løser opstående konflikter.

Der er imidlertid også en stor opgave med at understøtte samskabelse mellem offentlige og private parter. Her er opgaven først og fremmest at skabe institutionelle arenaer for samarbejde i form af partnerskaber og netværk. Det kræver både italesættelse af den gensidige afhængighed mellem parterne og etablering af et selvreguleret rum, hvor spillereglerne for interaktionen skabes og revideres af deltagerne selv hen ad vejen. Der er med andre ord tale om afgivelse af en betydelig kontrol, hvilket ofte er en stor udfordring for den kommunale forvaltning.

Ledelsesmæssigt er udfordringen at lede netværk og partnerskaber, som er relativt selvregulerende og karakteriseret ved at magten er fordelt mellem mange forskellige parter uden at nogen rigtigt har magten.

Samskabende netværk og partnerskaber kan ikke ledes ved at give ordrer og kontrollere, at de bliver fulgt. Det ville blot få aktørerne til at protestere voldsomt eller løbe skrigende bort. Ledelse handler i stedet om at etablere og designe den fælles arena, afgrænse deltagerkredsen, understøtte samarbejdsprocessen ved at skabe tillid og fælles forståelsesrammer, drive processen fremad og hjælpe med at håndtere de risici, der er forbundet ved at skabe nye og innovative løsninger. I ledelsesforskningen benævnes dette som ’integrativ ledelse’.   

Emneord: Velfærdsdebat, Moderniseringsprogrammet, Modernisering, Socialkrisen, Lederskabshøring, Jacob Torfing, Eva Sørensen, RUC, New Public Governance, New Public Management, Samskabelse, Borgerinddragelse, Innovation, Ledelse og styring, Offentlig modernisering, Relationel Velfærd
Gæster på DenOffentlige.dk Redaktionen på DenOffentlige udvælger og prioriterer hver dag indholdet på DenOffentliges forside og temasider. Historier, der ikke har en aktiv bruger som afsender, men som stilles til rådghed...
Aktivitet: Artikler: 1122 | Events: 6 | Kompetenceområder: 8

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 30.10.15 Mikkel Schjøtt-Kristensen
    Kommentar til antagelser

    Jeg har tilladt mig at bringe en kommentar til jeres artikel her:
    https://www.linkedin.com/pulse/forkerte-antagelser-bag-ideen-om-samskabelse-schj%C3%B8tt-kristensen?published=t

    Håber det kan bringe en god dialog om vores fælles forhåbninger om at skabe en endnu bedre offentlig sektor!

  • 20.10.15 Claus Beck Schmidt
    arenaen mangler måske og så nogle med kompetencer til at kæmpe kampene

    Måske skal Arenaen først etableres (mentalt) og så skal man vel have nogle embedsmænd der kan begå sig i ringen. Sidst men ikke mindst skal der være læremestre der kan understøtte og træne dem er ude i arenaen

  • 20.10.15 Jacob Torfing
    Samskabelse er også styring

    Måske er tiden inde til at vi redefinerer styringsbegrebet. Vi er vant til at styring sker oppe fra og ned, men der skabes også styring på markedet gennem udbud og efterspørgsel og i det civile samfund gennem normer og værdier. Ja,faktisk så er samarbejde om at skabe fælles løsninger også en måde at styre på. Styring er sådan set bare et spørgsmål om at realisere fælles mål, og der er mange veje til Rom, og én af dem er samskabelse. Så lad os sætte fut på kedlerne og omtænke hele styringstænkningen.

  • 20.10.15 Ulla Thøgersen
    Prøv at slette ordet ’styring'

    En spændende artikel. En virkelig spændende artikel. Men så længe ordet styring er så populært, nytter det hele ingenting, for skabelse er nu engang noget helt andet end styring, og skabelse finder sted, når man opgiver styringen. Ikke før. Det er ganske enkelt skabelsens natur, at den ikke lader sig styre. Derfor kan samskabelse aldrig blive et styringskoncept, for når der er et styringskoncept er der en der styrer og, hvis der er en der styrer, er der ikke skabelse, men styring.

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige