Gør resultatstyring meningsfuld med disse 6 principper

Mål og resultater er afgørende for at sætte retning på udviklingen af offentlige institutioner, men alt for ofte bliver resultatstyring brændstof til historier om meningsløs djøfisering, skriver partner i Deloitte efter offentligt ansattes opråb om meningsløs styring og dårlig ledelse.

Den offentlige sektor skal være effektiv og levere resultater for borgere og virksomheder, der er i overensstemmelse med de politiske målsætninger. Vi ser imidlertid ofte, at resultatstyring ikke virker efter hensigten. Gårsdagens blogindlæg på Beretninger fra Frontlinien giver op til flere eksempler på meningsløs styring og dårlig ledelse, hvor medarbejderne hverken kan se relevansen for deres egne kerneopgaver eller det ønskede faglige nærvær fra deres ledere. 

Public Perspectives fra Deloitte

Publicperspectives.dk er et videnssite fra Deloitte.

Med fokus på den overordnede og langsigtede udvikling herhjemme. Sitet kigger på tendenser, baggrunde og på de mennesker, der udgør den offentlige sektor. Og kigger mod udlandet og henter nye tanker og tendenser, der kan inspirere til den næste geniale idé, der gør, at vores offentlige sektor fortsat er på forkant.

Deloitte udgiver udvalgte artikler fra Public Perspectives på DenOffentlige.

”Igennem flere år har vi været del af en udvikling, hvor de, som styrer i den offentlige sektor, i alt for høj grad styrer på detaljer og metoder. I stedet appellerer vi til, at de holder sig til at styre på formål og mål samt prioritere midler, der gør opfyldelsen af målene realistisk, ” lyder det fra de ni velfærdsmedarbejdere, der har skrevet Offentligt ansatte: Hjælp os, vi er ved at blive kvalt i styring. Her peger forfatterne også på, at en del af svaret er nærværende faglig ledelse, som ansvar og som omvendt udviser tillid til, at medarbejderne kan levere inden for deres område.

Det forhold, at der findes eksempler på meningsløs styring er imidlertid ikke det samme som at sige, at faglig styring er meningsløs. Det forhold, at styring nogle steder er trådt i stedet for god faglig ledelse gør heller ikke god faglig ledelse og god faglig styring til hinandens modsætninger.

Tværtimod er faglig styring og ledelse – når det praktiseres rigtigt – med til at skabe rammerne for, at den faglige kerneopgave kommer i centrum, og at tiden anvendes på det væsentligste.

De fleste af de fagligt dygtige offentligt ansatte vil således gerne skabe opmærksomhed om de resultater, de skaber for borgerne og samfund. Det betyder, at resultatstyring kan være et nyttigt værktøj, når det praktiseres på en meningsfuld måde for medarbejderne. Sagt med andre ord, så skal lederne formå at tage den nødvendige dialog med deres medarbejdere om styringen – og økonomiafdelingerne skal formå at indgå i de forretningsmæssige sammenhænge – for at styringen virker effektivt og meningsfuldt i den faglige kontekststolthed.

Læs også: Direktør for Erhvervsstyrelsen: "Den offentlige sektor skal op af det sorte hul"

Dette bakkes op af chef for afdelingen for styring, organisation og ledelse i KORA, Vibeke Normann Andersen, som er kritisk over for resultatstyring i den form, det typisk har været praktiseret hidtil. Vibeke har analyseret socialområdet og skriver blandt andet på DenOffentlige.dk, at det er svært at få styringen til at afspejle kerneopgaven, hvilket kan være demotiverende eller ligefrem modarbejde de positive resultater:

Beretninger fra frontlinien

Med bloggen Beretninger fra Frontlinien giver DenOffentlige stemme til de mange hundrede tusinde fagprofessionelle i hele den offentlige sektor.

Hverdagens virkelighed skal høres og kendes af beslutningstagerne.

Læs mere om bloggen og alle beretningerne her. 

”Det betyder, at man prioriterer de borgere, der er lettest at hjælpe, eller kun gør det, der måles på, og kun fokuserer på de elementer i arbejdet, som har betydning for at opnå målene, dvs. en tjeklisteadfærd frem for adfærd baseret på et professionelt skøn”, skriver Vibeke Normann Andersen, og påpeger dermed en af de store faldgruber for resultatstyringen.

Så hvad skal der egentligt til for at skabe meningsfuld resultatstyring? Det spørgsmål har vi stillet til en gruppe ledere og medarbejdere i staten. Svarene har vi koblet med vores egne erfaringer og udledt seks grundprincipper for resultatstyring, der understøtter de organisatoriske formål.

1. Styringen skal være strategisk forankret

Styringen skal først og fremmest bidrage til, at organisationen kan sætte en fælles strategisk retning og følge den. Der skal derfor være en tydelig kobling mellem organisationens strategiske mål og de anvendte styringsværktøjer. De resultatmål, der anvendes og de nøgletal, som bruges for at følge op på dem og sætte mål, skal have et stærkt strategisk ophæng.

2. Styringen skal være fokuseret

En klassisk fejl inden for resultatstyring er at drukne organisationen i KPI’er. Derved forsvinder fokus for styringen, fordi alt bliver lige vigtigt. Derfor skal organisationens ledelse kunne svare på spørgsmålet: Hvad er de vigtigste mål for vores organisation? Herefter skal målene brydes ned til de enkelte enheder, der kan supplere med specifikke målsætninger, der giver mening for dem.

Kort sagt, så starter processen fra toppen og kan i princippet ende ved den enkelte medarbejder og ved at have en kombination af en top-down og bottom-up proces, sikrer man at målene både bliver strategisk relevante og fagligt meningsfulde.

Ledelsesaviserne

Ledelsesavisen nr. 9  samler op på debatten om fremtidens offentlige ledelse og styring med opsigtsvækkende indlæg og konklusioner fra konference med 200 ledere og forskere. Se alle artikler her.

Tidligere udgaver af Ledelsesavisen: 

Ledelsesavisen nr. 8 om tillid, kærlighed og nye paradigmer

Ledelsesavisen nr.7  om Sammenhængsreform og Ledelseskommission

Ledelsesavisen nr.6 om partiernes ønsker til ny styring

Ledelsesavisen nr.5 udkom i november 2016.

Ledelsesavisen nr.4 om strategier og styring 

Ledelsesavisen nr.3 om  Sverige, kloge ledere og eksperimenter

Nummer 2 - om retningslinier og en opsang til fagprofessionelle

Online-udgaven finder du lige her - den opdateres løbende.

Læs også: Den mest nytænkende agile leverancemodel vi har set i den danske offentlige sektor

3. Styringen skal være balanceret

Nøgletal er ikke en erstatning for ledelse, men en anledning til ledelse. Nøgletal fortæller aldrig hele sandheden – det er heller ikke formålet. De skal i stedet fungere som pejlemærker og danne en struktureret ramme for dialogen mellem de forskellige lag i organisationen. Dialogen er således det egentlige værktøj til at gøre styringen effektiv.

Som nævnt er det væsentligt, at der ikke indhentes så mange nøgletal, at fokus forsvinder. Omvendt skal der heller ikke være så få, at væsentlige dele af resultatskabelsen og ressourceanvendelsen ender i styringsmæssigt tusmørke.

Det er ligeledes vigtigt, at der altid er en balance mellem styring på output, eksempelvis antallet af sager eller ventetider, og kvalitet, altså om sagerne bliver løst korrekt. Hvis den balance tipper, kommer styringen til at skævvride opgaveløsningen – det er der desværre en række eksempler på. Senest fra politiet, som på færdselsområdet har arbejdet med aktivitetsmål for antallet af hastighedskontroller. Det har ikke fungeret optimalt, og politiet er nu i gang med at ændre resultatstyringen, så der i stedet fokuseres på effekten på det egentlige formål, nemlig hastigheden på vejene og på at øge sikkerheden i trafikken. Et andet eksempel vedrører Arbejdsskadestyring, hvor resultatstyringen meget ensidigt fokuserede på sagsbehandlingstider, mens kvaliteten ikke var i fokus. Det betød, at der på et tidspunkt blev brug for at lade et meget stort antal sager gå om, fordi kvaliteten ikke var i orden.

Mere som denne? Læs med på Public Perspectives

4. Styringen af resultater og styringen af ressourcer skal integreres

Når vi spørger medarbejdere og ledere i staten, så er en stærk kobling mellem økonomi- og virksomhedsstyringen et ønske fra langt størstedelen. Koblingen er også nødvendig, for at ledelsen kan arbejde med egentlige effekt- og prioriteringsmodeller, fordi det gør det muligt at vurdere, hvilke konsekvenser eventuelle ændringer i opgaver kan have for de effekter, som organisationen skal levere. Der er dog stadig kun et fåtal eksempler på, at denne integrerede styring er implementeret i praksis. Forsvaret har i arbejdet med sine mål- og resultatplaner taget skridt i retning af at integrere den økonomiske styring og resultatstyringen. Et andet eksempel inden for dette, stammer fra Skatteministeriets koncern.

I den forbindelse skal det fremhæves, at koblingen mellem den finansielle styring og resultatstyringen ofte udfordrer de traditionelle økonomifunktioner. De holder styr på pengene, men har ikke som udgangspunkt en dyb faglig forståelse af, hvad forretningen laver. Det bliver således ofte en udfordring at kunne sætte mål for eksempelvis et hospital uden at vide, hvor mange operationer af en bestemt type, der kan gennemføres med en god kvalitet. Økonomifunktionen skal derfor ud af regnearkene og skabe tætte relationer til de, der producerer og leverer kerneydelserne.

5. Styringen skal sættes i system

Det er vigtigt for understøttelsen af dialogen mellem leder, mellemleder og medarbejder, at resultatstyringen også sætter rammerne for dialogen. Lederdialoger og medarbejdersamtaler i forbindelse med styring og performance skal sættes i system, så de understøtter den ønskede dialog og adfærd, og ikke begrænses til tjeklister, som frustrerer organisationen.

Klare roller og ansvar, samt en entydig dialogstruktur, der er bygget op om processer for fastlæggelse af mål samt for opfølgning og performance evaluering sikrer, at understøtter styringens egentlige formål – nemlig den fokuserede dialog mellem ledere og medarbejdere og mellem mellemledere og topledelse. Denne dialog rammesættes af relevante nøgletal. Nøgletallene i sig selv er ikke målet for styringen.

Læs en mere dybdegående gennemgang af de 6 grundprincipper, og se flere resultater fra temperaturmålingen i publikationen ”Gør Resultatstyringen Meningsfuld”.

6. Styring og ledelse er to sider af samme sag

Ingen styring uden ledelse - og omvendt. Det er vigtigt for en meningsfuld resultatstyring med dialog og oversættelse af mål mellem alle niveauer.

Værdiskabende og meningsfuld resultatstyring kræver, at lederens adfærd matcher styringen – især ved indføring af nye styringsmodeller. Der hviler derfor et stort ansvar på lederen, som skal sikre, at alle medarbejderne forstår værdien i styringsværktøjerne. Udebliver dialogen fra ledelsen til medarbejdere, kommer styringen ikke ud over rampen og degenererer til en taløvelse.

Da resultatstyringen skal understøtte performance, er det lederens ansvar at medarbejderen er indforstået med dette. Og ligesom ledelsen stiller krav til medarbejdernes performance, skal medarbejderne tilsvarende stille krav til deres ledere og deres performance.

Tidligere har god ledelse ikke nødvendigvis været direkte relateret til hele organisationens mål. Styring har ikke været set som en integreret del af ledelse. Derfor ser vi i Deloitte med stor interesse på det arbejde som Moderniseringsstyrelsen udfører i øjeblikket. Styrelsen har fokus på at ledelse og styring starter i toppen, men at begge dele kræver dialog og skal oversættes mellem alle niveauerne for at forblive meningsfuld og handlingsanvisende.

Flere artikler som denne, læs med på Public Perspectives:

Tivoli inspirerer Københavns Kommune til bedre borgerservice

Megatransformation: Nævnenes Hus skal være Europas bedste

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og hold dig opdateret på de nyeste tendenser, teknologier og innovative løsninger i den offentlige sektor.

Emneord: Konsulenter, Udviklingskonsulenter, NPM, Ledelse og styring, New Public Management, Deloitte, Arne Hauge Jensen, Resultatstyring, RBS, Djøfisering, 070317, Ledelsesavisen
Deloitte på DenOffentlige.dk Hos Deloitte vil vi gerne bidrage til udviklingen af den offentlige sektor i Danmark. Med et konstruktivt perspektiv på fremtidens velfærdsstat, holder vi dig opdateret inden for de nyeste...
Aktivitet: Artikler: 9 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige