Det uafhængige FORUM for bedre ledelse og styring i det offentlige afholdt 19.09. konference med 200 deltagere. Konferencen er kulminationen på en debat om at finde løsninger på den voksende mistillid til styringen af denoffentlige sektor. FORUM har på debatmøder og i Ledelsesavisen sammen med DenOffentlige de seneste par år ydet et bidrag til at pege på løsninger der kan føre til bedre offentlig ledelse og styring.
Bliv redaktør for dit eget indhold
DenOffentlige bliver skabt sammen med dig, der tager medansvar for samfundets udvikling. Vi kalder os for et mediefællesskab og du kan være med. Bliv medlem af fællesskabet og vær med til at præge samfundets udvikling gennem debat, videndeling, cases og nyheder. Kontakt os for at høre mere.
Konferencens arbejde munder her ud i et åbent brev til Ledelseskommissionen og regeringen. Dette åbne brev har forsøgt at trække essensen ud af konferencens arbejde - uden at Forum dog kan tage konferencedeltagerne til indtægt for den her valgte udformning.
1. Tillid til styringen
I det seneste ti-år er der vokset en mistillid mod styring frem. Det er tankevækkende, at denne mistillid ytres både i top og bund, fra det enkelte folketingsmedlem og hos den enkelte medarbejder på gulvet. Det er svært at finde nogen der forsvarer styringens tilstand.
I en til tider ensidig debat for eller imod styring er der også vokset en erkendelse frem: At styringens omfang og udformning i særdeleshed cementeres fra statsligt hold og bliver stadigt vanskeligere at anerkende og lede på decentrale niveauer.
Konklusionen er, at der er behov for oprydning i styringsværktøjer og dokumentationskrav, hvis en samlet offentlig sektor skal kunne genetablere tilliden til styringen.
2. Styringseftersyn
Med Ledelseskommissionen satte regeringen fokus på ledelse, mens styring tilsyneladende blev ignoreret. Hurtigt erkendte Ledelseskommissionen dog behovet for også at fokusere på "rammevilkår for ledelse" - ikke mindst styring. Det er stadig uklart, om regeringens forskellige initiativer sikrer en kritisk vurdering af samspillet mellem styring og ledelse.
Ingen har i dag reelt overblik over, hvad der fastlægges centralt, lokalt og på institutionsniveau. Et sådant overblik eller analyse kan afdække omfang og stimulere debatten på alle niveauer. Mange kommuner er allerede igang, og centralt har der været anstrøg af forsøg på initiativer. Men der er behov for mere.
Et egentligt styringseftersyn som over en vis periode omfatter hele den offentlige sektor er derfor nødvendigt. Flere kommuner kan bidrage med erfaringer. Der efterlyses en bred politisk aftale, som kan overleve de løbende regerings- og ministerskifter, der eksempelvis har stor indflydelse på kampagner som den seneste fra innovationsministeren: “Meld en regel”.
3. Styring med større omtanke
Der er noget at vinde ved, at sprog og begreber om styring bliver bedre udviklet, evt. med hjælp fra forskningen. Mange begreber er i spil.
Standardisering og stordrift, som er to forskellige ting, kan være hensigtsmæssig, men fungerer ikke til det bedre hvor som helst. Det stiller krav til klare præmisser. Frihed til ledelse og frihed til fagprofessionelle bliver forstået forskelligt og skal give mening.
4. Innovation
Innovation kan foregå centralt eller decentralt og bør fastlægges tydeligt. En række opgaver i den offentlige sektor kan udvikles ved at give rum for lokale eksperimenter. Politikere må i højere grad anerkende behovet for innovation og disruption.
5. Lokalpolitik
Det politiske arbejde i kommunalbestyrelserne trænger til udvikling. Kommunalbestyrelserne er for meget spændt op på kortsigtet økonomistyring, og udviklingen har været for langsom. Dermed ikke sagt noget negativt overfor stramme rammer; kritikken går på udformningen af den kortsigtede styringskarakter, bl.a. budgetloven.
Lokale forsøg på fornyelse, inddragelse, innovation, medborgerskab og nye politiske arbejdsformer viser gode takter.
6. Inddrag de styrede
Politik, strategier og mål fastlægges i for små og ofte for lukkede rum. Tilliden til udspil fra statens aktører er lav, når den de udvikles i lukkede rum. De styrede - ansatte, ledere, organisationer - bør involveres mere i udformningen af den konkrete styring.
Forskning viser, at fagprofessionelle og ledere motiveres bedre af resultatmålinger og styring, der også kan anvendes understøttende i det faglige og daglige arbejde.
7. Medarbejderinddragelse
Forskning dokumenterer, at inddragelse giver engagement og ansvarlighed.
Man kan få mere ud af medarbejderinddragelsen, gennem såvel SU/MED-systemet som tillidsrepræsentanterne. Bør integreres i de mål- og styringsmetoder der anvendes.
8. Ledelsespolitikken
Der bør ikke udstikkes et urealistisk billede af karismatiske superledere. Ledelsespolitikken skal lægge mere vægt på ledergrupper og på at øge værdien af ledelsens relationelle og kommunikative ressourcer (samspil med politikere, medarbejdere, borgere).
Der frigøres betydelige ressourcer ved at lokale ledere (på alle niveauer) gives bedre muligheder for at udfolde de kompetencer som ti års lederuddannelser har bidraget til.
9. Tværgående ledelse
Mange af de svagheder, der opleves i den offentlige sektor skyldes mangler i tværgående samspil, på tværs af fag- og sektorgrænser.
Der måles meget ensidigt på resultater, men innovation, samarbejde og tværgående samspil bør også være ledelsens fokus og skal understøttes af styringen.
10. Styring med incitamenter
Der er vokset en incitamentsstruktur frem, som med fordel kan udsættes for et eftersyn. Ikke mindst risikoen for, at styring og data ensidigt fremmer bestemte aktiviteter frem for formål, kvalitet og værdi.
Et grundigt eftersyn af brugen af resultatkontrakter og nye anbefalinger og modeller kan anbefales.
11. Offentlig-privat samspil
Der er meget mere at hente i at bedre samspillet offentlig-privat. Udlicitering og offentlig-privat samarbejde har lidt under ideologiske kampe, som blokerer for den modningsproces der er nødvendig på konkrete områder.
Kompetencer, teknologi og innovation udvikler sig stærkere og hurtigere i den private sektor end i den offentlige og vil på sigt svække hele den offentlige sektors omstillingsevne. Gennem nye samarbejdsformer offentlig-privat kan der kompenseres, men det forudsætter en ny bevidsthed.
12. Formål frem for (mange) mål
Forskellen på formål og mål må fremhæves. Formål overlader mere til de udøvende, der kan støtte sig til et klart formål. Mål kan ofte med fordel fastlægges lokalt, hvilket er mere i overensstemmelse med de store interne forskelle i den offentlige sektor, fagligt, geografisk, økonomisk m.m.
13. Regelforenkling, afbureaukratisering
I dag er der en for løsagtig omgang med at tro, at man afbureaukratiserer bare ved at sige det. Det gælder også andre slagord, fx "kerneopgave", som mest er varm luft, men anvendes af mange. Det vil være en stor hjælp lokalt, hvis regler og metoder kan mindskes i omfang og detaljering.
Der er meget at vinde ved en mere systematisk tilrettelagt afbureaukratisering og regelforenkling. Den usikre kurs har svækket tilliden og står i vejen for konkrete resultater og det nødvendige engagement, der må skabes.
Giv dine bemærkninger i kommentarfeltet, og hjælp med at fastholde fokus på konstruktive resultater af Ledelseskommissionens arbejde.
