Der er mange gode grunde til, at ledere skal have fokus på et sundt arbejdsmiljø og på at forebygge stress. De fleste af dem kender vi – og den mest indlysende er, at det er for dyrt at lade være, både for lederen selv, medarbejderne, organisationen og samfundsøkonomien.
Men en anden rigtig god grund er, at en stresset leder faktisk skaber dårligere trivsel blandt medarbejderne. Det viser ph.d og arbejdspsykolog Janne Skakons forskningsprojekt om, hvor nært medarbejdernes trivsel er forbundet med lederens. Hendes undersøgelse dokumenterede, at i afdelinger uden stressede lederne, var der høj trivsel og gode resultater, mens der i afdelinger med stressede ledere blev scoret lavere på medarbejdertrivslen. Det gjorde sig gældende i både offentlig og privat regi.
Journalisten bag artiklen - Tina Juul Rasmussen
Journalist Tina Juul Rasmussen er medlem af Ledelsesavisens redaktionsgruppe, og arbejder som journalist for flere forskellige organisationer. Hun skriver meget om ledelse og socialpolitik.
De færreste af os tager skade af at have travlt nogle uger, og for ledere uden højeste arbejdstid kan nogle arbejdsuger sagtens overskride 37 timer. Hvis det, man har gang i, er meningsfuldt og skaber flow, vil det sikkert blot skabe yderligere motivation til at præstere godt og løse kerneopgaven i fin stil sammen med chefen, lederkollegaerne, medarbejderne og eksterne samarbejdspartnere.
Ledere er også medarbejdere
Jeg er selv tidligere leder og chef i det offentlige og kender udmærket til arbejdslivets betingelser her. Nu arbejder jeg som selvstændig leder- og organisationskonsulent og møder her både nye og erfarne både offentlige og private ledere.
I vores samtaler fortæller mange ledere, at de ikke har tid til at spise frokost – i bedste fald indtages den foran skærmen, mens der læses mail. Andre kører sukker og kager ind for at få hurtig energi. Nogen glemmer endda at drikke væske i løbet af dagen, fordi de ikke kan mærke deres egne fysiske behov. Andre har problemer med at sove, glemmer vigtige ting og er korte for hovedet.
Med en mødekultur med tre-fire møder i streg uden indlagte pauser bliver toiletbesøg umulige at nå. Og lederen når end ikke at reflektere over det ene mødes indhold og beslutninger, før det næste møde starter. Men er det ikke bare udtryk for høj effektivitet fra lederens side, kunne man spørge? Nej. I længden får sådan en arbejdskultur betydning for den kvalitet, lederen kan tilføre opgaveløsningen, som jo i sidste ende skal have effekt for borgeren.
Hvem stopper dig i at trække vejret dybt?
Min pointe er, at man som leder har grund til at bekymre sig, når arbejdsuger med langt over 37 timer bliver normen. Arbejdsuger, hvor der ikke er den nødvendige tid til og fokus på at restituere og skabe sig tid til at tage en dyb indånding og trække vejret dybt fra maven. Er det tilfældet, er det tid til at sige stop. For at komme ind til kernen af problemet har jeg for vane at spørge de ledere, jeg taler med:
Hvad holder dig tilbage for at skabe tid til refleksion, holde pause og trække vejret dybt?
· Er det medarbejdere?
· Er det nærmeste leder?
· Er det lederkollegaer?
· Er det dig selv?
Og jeg oplever tit, at der bliver der helt stille, fordi det for mange ledere er et svært spørgsmål at svare på.
Hvad kan lederne selv gøre?
Uanset hvorfor lederen ikke formår at skabe et sundt arbejdsmiljø for sig selv – og sine omgivelser, er én ting er helt sikkert: Der træffes dårlige beslutninger, når de fysiske behov ikke længere er en del af lederens hverdag. Sådanne grænseløse arbejdsbetingelser er et problem, lederen skal tale med sin chef om.
Hvad kan man ellers gøre? Helt banalt kan man sørge for pauser og for at skabe tid til egen refleksion: Gå en tur, luk døren en gang imellem eller tag en hjemmearbejdsdag. Stil krav om en bedre mødekultur i organisationen, så der er luft mellem møderne og en sundere balance mellem at yde og at hvile.
Tal med andre
Hvis ledere undlader at tale med andre om deres situation og vilkår, er det også skidt. At deltage i fx ledernetværk eller tale med en erfaren ledercoach som mig er måder at få sparring og støtte til at ændre på sine arbejdsbetingelser.
Men det er også vigtigt og nødvendigt at inddrage medarbejderne i arbejdet med at sætte fokus at skabe et sundt arbejdsmiljø med bedre trivsel og større social kapital. Medarbejderne har lige som lederen et ansvar for at bakke op om, at alle får et sundt arbejdsmiljø – også deres nærmeste leder. Her er det vigtigt også at inddrage arbejdsmiljørepræsentanten og tillidsrepræsentanten og fokusere på at udvikle samarbejdet i TRIO’en (AMR, TR og leder) og MED-udvalget.
Ingen takker dig
For der er ingen - hverken medarbejdere eller chefen – som takker lederen, når et for højt arbejdspres har sendt hende ud over kanten og hjem med en sygemelding. Derfor skal det sunde arbejdsmiljø skabes i tide.
Når alt kommer til alt, handler det om at tage aktivt stilling til, hvilken kultur man som leder gerne vil være medskaber af, og hvilken rollemodel man vil være. Og: Hvis man undlader at passe på sig selv og sine medarbejdere, er man ikke på den rette hylde. Så er tiden inde til et jobskifte.
Birgitte Glifberg er leder- og organisationskonsulent, stifter og ejer af konsulenthuset GLIFBERG PROCESSER i Rødovre.
