At gøre sine medarbejdere mere innovative, så gode idéer udvikles for siden at blive realiseret og skabe værdi, er essensen af at skabe en stærk innovationskultur. Internationale undersøgelser peger på, at evnen til at fremme innovation er blandt de vigtigste egenskaber for fremtidens ledertalenter, og der findes næppe mange ledere herhjemme, som ikke vil hævde, at de i forvejen støtter op omkring innovation og ønsker at fremme en innovativ kultur i deres organisation.
De samme undersøgelser viser imidlertid samtidig, at Danmark ligger i det bløde midterfelt, når det kommer til innovation. Vi mangler et nyt sigtepunkt, et fælles sprog samt nogle helt konkrete værktøjer til at gøre buzzword til actionword. Dette er hovedpointen i denne artikel, som er forfattet af innovationsekspert, prisbelønnet iværksætter og leder Jonathan Løw og ledelsesrådgiver og ekstern lektor ved Aarhus Universitet Mads Bab.
Sigtepunkter
Vi ved fra atletikkens verden, at verdens bedste hækkeløbere konstant træner i at fokusere på et punkt længere fremme end den førstkommende hæk. Hvis de udelukkende fokuserede på de umiddelbare forhindringer, ville de miste både momentum og flow, hvorimod et udvidet sigtepunkt tilfører deres løbe rytmik og determination.
Samme logik gælder for dig som leder, når du skal etablere en stærk innovationskultur. Som ledere kender vi disse sigtepunkter fra mange andre sammenhænge end innovation og ved, hvorfor det er vigtigt at have et langsigtet såvel som kortsigtet fokus. Sagen er den, at enhver organisation skaber de resultater, den er er designet til, og at den kultur, der hersker, hersker over resultaterne. International forskning udført af bl.a. The Economist bekræfter, at først i det øjeblik, hvor vi som ledere sikrer, at såvel strategi, forretningsmodeller, værktøjer som kultur hænger sammen, får vi skabt en organisation, der leverer innovative resultater – hele tiden!
Det første sted at starte er de daglige dialoger, du har med dine kolleger. For at sikre en stærk kultur er det afgørende, at man som leder konstant justerer tilgangen til at tale sammen, så samtalen om den udvikling, man vil holde i gang, ikke forbliver en engangsoplevelse i forlængelse af det årlige strategiseminar. I praksis betyder det, at man løbende tilpasser rammerne for samtale i form af gruppestørrelse, dialogform og refleksion. Vi har gode erfaringer med at hjælpe ledere med et såkaldt dialog servicetjek, hvor man i fællesskab identificerer alle tænkelige steder, hvor man er og kan være i dialog med sine medarbejdere. Herefter vurderes forskellige måder at forbedre samtalerne på, så de langsomt, men sikkert styrker innovationskulturen.
Innovationsstigen
Vi møder gentagne gange det udsagn til både workshops, foredrag og længere innovationsforløb, at ”vi da laver innovation hver eneste dag”. Det er som sådan korrekt, men det sker ofte ubevidst og bliver sjældent benævnt ved navn. Hvis dialogerne om innovation er tilfældige, vil det være svært at udvikle et stærkt og fælles sprog om innovation. Begrebet innovation bliver ”fluffy”, ”uoverkommeligt” eller ”ikke mit område”. Derfor vil vi gerne præsentere innovationsstigen for at give dig et ledelsesværktøj til at vurdere jeres fremskridt med.
Første trin – ureflekteret innovation
Befinder man sig på første trin på innovationsstigen, er innovation ikke kulturelt forankret. Innovation italesættes sjældent, og der forekommer kun ganske lidt bevidst refleksion om emnet. At befinde sig på trin 1 viser, ifølge international forskning, et begrænset potentiale i forhold til vækst og innovation. Befinder man sig på trin 1 og gerne vil i gang, er målet måske ikke trin 4, men derimod opstarten af enkle innovationstiltag.
3 råd til trin 1:
- Du bør være 100% afklaret om, at innovation starter med, at du som leder sætter innovation på dagsorden.
- Overvej hvordan den formelle struktur og adfærd er blandt dine ansatte, og hvad det afslører i forhold til innovation.
- Gentag spørgsmål 2. I stedet for at vurdere virkeligheden definerer du, hvordan trin 2 ser ud for jer.
Andet trin – italesat innovation
På andet trin af stigen fokuserer medarbejdere og ledelse fortsat på at gøre tingene bedre i hverdagen, men gør det nu mere bevidst. Det betyder, at forbedringer sker, ved at lederen kommunikerer tydeligere om tiltagene. Det kan være igennem en decideret innovationsmodel som ”Listen Louder modellen” udviklet af Jonathan Løw, eller i form af løbende statusmøder og mindre dokumenter, hvor man reflekterer over vigtigheden af hele tiden at forny og forbedre den måde, man gør tingene på.
3 råd til trin 2:
- Hav modet til at skabe refleksion midt i meget strukturerede hverdage og møder
- Synliggør hvorfor du sætter innovation på dagsorden
- Afdæk hvilke faktorer der løbende giver den enkelte medarbejder styrke til at være innovativ.
Tredje trin – luft under vingerne
Tredje trin er tidspunktet, hvor innovationen får luft under vingerne. Det er her, hvorhverdagsinnovationen er blevet etableret (trin 2), og hvor du som leder for alvor træder i karakter i forhold til innovationen. På dette trin er du nået til den væsentlige erkendelse, at hverdagsinnovationer måske nok kan være med til at optimere måden, man gør tingene på (og derigennem føre til effektiviseringer, optimeringer, ressourcebesparelser etc.), men næppe vil være nok til, at I overlever i fremtidens hårde konkurrencesituation, hvor innovation foregår med stadigt stigende fart.
Derfor arbejder en leder på dette trin målrettet med strategier for, hvorledes man finder nye forretningsområder, produkter eller markeder at entrere på. Den store udfordring på dette trin er imidlertid ofte, at hvor hverdagsinnovation som regel vokser ud af hverdagen og derfor i høj grad også drives frem af de enkelte medarbejdere, så kræver radikal innovation en helt særlig proaktiv kultur. Her viser international forskning, at ledere måske nok tager ansvar for processen, men i alt for ringe grad for inddrager kunder, medarbejdere og øvrige interessenter i strategi- og udviklingsarbejdet.
3 råd til trin 3:
- Integrer i langt højere grad kunder, medarbejdere og andre interessenter i strategiarbejdet
- Vær 100% dedikeret til at skabe engagement blandt dine medarbejdere
- Dyrk dine mest passionerede innovatører og giv dem nøgleudfordringer i udviklingen.
Fjerde trin – innovation i fællesskab
På fjerde trin hvor man, som illustrationen viser, løfter i flok, beskrives kulturen i afdelingen eller virksomheden som innovativ såvel internt som eksternt. Vi plejer at definere denne som en kultur, hvor det er kulturen og ikke lederen, der realiserer innovationsstrategien. Innovationsstigens fjerde og sidste trin er således den reflekterede og konstant italesatte innovationskultur, hvor medarbejderne med en særlig grad af personligt engagement skaber fællesskaber, der sikrer såvel hverdagsinnovation som radikal innovation.
3 råd til trin 4:
- Du bør sikre, at medarbejderne er dybt involverede i at fastsætte den retning og de mål, som organisationen arbejder hen imod
- Du bør ikke blot udvikle endnu en handlingsplan som middel til at skabe innovation, men i stedet være opmærksom på handlemuligheder, der opstår spontant
- Konstant balancere innovativ tænkning med væsentligheden af at få implementeret idéerne.
Subkulturer der driver innovation frem
Innovationsstigen beskriver forskellige bevidsthedsniveauer og tilgange på organisations- og ledelsesplan. Selvom målet for enhver organisation bør være det fjerde trin, hvor en ægte innovationskultur er etableret, er det vigtigt at være ærlig og selvkritisk i forhold til udgangspunkt og mål. Det er fint at stile efter fjerde trin som det langsigtede mål, men igangsæt først og fremmest tiltag der flytter kulturen til det næste trin.
I forhold til at få etableret denne kultur, så peger vores erfaring på tre centrale subkulturer: Læringskulturen, belønningskulturen og engagementskulturen.
Læringskultur
Læringskultur handler om, hvordan man håndterer såvel fejl såvel som succeser. En succesfuld fejlkultur er karakteriseret ved et arbejdsmiljø, hvor ledelsen har etableret og italesat en grundlæggende accept af, at medarbejderne kan begå fejl. I dagligdagen bruger man ikke tid på at lede efter hvis fejl det var, men bruger i stedet kræfterne på at lære af den pågældende fejl. På den måde vender man fejl til læring, ny bevidsthed og fælles succes. På lignende vis beskæftiger en god succeskultur sig med succeser som muligheder for læring. Det betyder, at man i dagligdagen, i møder, under projekter osv. bruger tid på at lære af succeserne – hvad virkede, hvorfor virkede det, hvilke gyldne principper kan vi bruge fremadrettet. Afgørende for en god succeskultur er, at man ikke blot bruger succesen til ”feel-good” ros, men derimod til at skabe bevidsthed om det, der virker.
Belønningskultur
Paradoksalt nok er der umiddelbare modsætningsforhold imellem belønning og fejl, eftersom det virker absurd at belønne medarbejdere, der begår fejl. Ikke desto mindre er det faktisk set både herhjemme og i udlandet. Vores erfaringer viser, at økonomiske incitamenter kan drive innovationen frem, men at det samtidig er vigtigt som leder at være opmærksom på, at man ikke kun belønner færdiggjorte projekter og programmer.
Et ensidigt fokus på slutresultater fremmer i mindre grad læring og medfører, at mange medarbejdere overser fremtidige forretningsmuligheder og radikale innovationer i et snævert fokus på effektivisering, optimering og resultatskabelse nu og her. Derfor bør den innovative leder huske ikke kun at måle på indtægt, pipeline af nye ideer, lean-målsætninger etc., men også huske at kigge på den tid der afsættes til at træne medarbejderne i innovation, samt den tid som virksomheden prioriterer til at opdage, prototype og teste nye produkter, services og forretningsmodeller.
Engagementskulturen
De 3 subkulturer kan både støtte og svække hinanden. Udfordringen er nemlig, at et for skævt fokus på fejl, udelukkende at bruge succeser som ros og kilde til belønning etc. aktiverer mekanismer i menneskets hjerne, der ikke fordrer innovation. Hjerneforskning har dokumenteret, at når vi som ledere sikrer en dialog, der primært fokuserer på de muligheder, vi ønsker at skabe, og samtidig er bevidste om de ressourcer, der giver os drivkraft og robusthed – ja så aktiveres de dele af vores hjerne, der får ideer, søger fællesskaber og sikrer læring.
Omsat til dig vil vi derfor gerne pege på 5 konkrete råd til dit arbejde som innovativ leder:
1. Du skal ikke selv være innovativ
Den innovative leder evner at gøre sine ansatte gode. Har du skabt en kultur, hvor dine medarbejdere siger noget i retning af: ”Min chef har min ryg”, er du lykkedes med at etablere en kultur, hvor medarbejderne stoler nok på dig til at turde være innovative. Du behøver ikke selv skabe innovative forandringer, så længe du evner at skabe en innovationskultur i organisationen.
2. Tænd gnisten – den er kilden til innovation Italesæt innovationsvisionen så den virker motiverende. En vision for innovation er ikke ”at blive markedets nummer 1 indenfor den finansielle branche”. Find og dyrk den enkelte medarbejders motiver for innovation og fokuser på hvilke styrker, der giver den enkelte medarbejder maksimalt drivkraft i innovationen. Pas på med ensidigt fokus på belønninger fastsat på baggrund af slutresultater.
3. Fokusér på en ny måde
Målsætninger og budgetter for innovation skaber ikke øget vækst eller bedre innovation. Nærmere tværtimod. Sæt i stedet ledelsesmål for jeres innovationsindsats, hvor I eksempelvis fokuserer på: - hvilke strategier I skal fokusere på - hvem der skal inddrages i de konkrete innovationsprojekter - hvordan I kan kommercialisere det innovationsarbejde, der udføres.
4. Ager som en venture investor
Venture investorer arbejder med en portfolio af virksomheder, som de investerer i. De balancerer altså risikoen for tab med de potentielle gevinster fra succesfulde investeringer. På den måde accepterer de også, at mange af deres investeringer vil fejle. Denne form for mindset og ageren er central i forhold til at fremme innovationskulturen.
5. Lyt højere til omverden
Samarbejde og eksterne partnerskaber er nøgleord indenfor innovation. Husk som leder at lytte højere til omverden – det være sig makrotrends, andre brancher samt direkte konkurrenter – og indhent viden om, hvad andre aktører gør. Etabler eventuelt samarbejder med nogle af disse aktører, og husk at det største problem indenfor innovation ikke er, at andre risikerer at stjæle dine idéer, men at du kommer i en situation, hvor ingen andre har lyst til at stjæle jeres ideer.
Om artiklens forfattere
Mads Bab er rådgiver og sparringspartner for ledere i Danmark og internationalt. Med udgangspunkt i virksomheden Gnist hjælper han ledere og medarbejdere med at udvikle gnist og engagement. Mads afholder foredrag og workshops om psykologien bag innovation og engagement i Danmark og har derudover været keynote speaker på konferencer i bl.a. Kina og USA. Endvidere er Mads ekstern lektor på Aarhus Universitet, hvor han underviser i positiv psykologi i organisationer. Han er forfatter til bogen "Gnisten i arbejdslivet"
Jonathan Løw er innovationsekspert og iværksætter. Han har startet fire virksomheder, bl.a. den prisbelønnede engodsag.dk, og er kåret blandt Danmarks 100 mest lovende ledere af Berlingske. Derudover er han modtager af e-handelsprisen, Computerworld’s Edison Award m.m. Jonathan har en baggrund som marketingchef hos Bog & idé samt uddannelsesansvarlig ved KaosPiloterne. I dag er han selvstændig foredragsholder, workshop facilitator og rådgiver i virksomheden Listen Louder, der arbejder med innovation, ledelse og autentisk markedsføring.
