Ledelse af samskabelse er en ny ledelsesdisciplin

Samskabelse er blevet det nye orienteringspunkt for rigtig mange offentlige organisationer. Det skyldes en udbredt konsensus om, at velfærdsopgaverne ikke kan løses inden for de vante organisatoriske rammer, men må løses i tæt kontakt med de parter, som opgaverne vedrører. Denne nye tilgang til opgaveløsning kræver nye kompetencer.

Det er ikke nyt, at offentlige organisationer orienterer sig bredere end til egne rækker af fagprofessionelle. Men deres søgelys har typisk været rettet mod andre offentlige organisationer og deres samarbejde på tværs af eksempelvis fagområder, forvaltninger eller styrelser.
 
Samskabelse er noget andet og mere end samarbejde mellem offentlige parter. I denne artikel vi vil drøfte den type samskabelse, der handler om at ”producere” værdi og velfærd sammen med partnere, der befinder sig uden for den offentlige sektor, så ansvaret for velfærdsproduktionen ikke længere udelukkende er et offentligt anliggende. Samskabelse handler således her om at aktivere ressourcer, der ligger hos eksempelvis borgerne, virksomheder, frivillige, foreninger eller civilsamfundsmæssige organisationer.

Læs mere om samskabelse

Samskabelse er udtryk for en ny kultur i den offentlige sektor, hvor nye løsninger udvikles i samarbejde mellem alle aktører med innovationsværktøjer og -metoder.

Læs meget mere om samskabelse på temasiden her.

Samskabelse i fællesskab med partnere uden for den offentlige sektor kræver, at man som offentlig organisation tænker på nye måder. Og det indebærer i et ledelsesperspektiv, at samskabelse understøttes med en række særlige ledelsesmæssige kompetencer. Ledelse af samskabelse er således en ny og afgørende ledelsesdisciplin.

 
Tre overordnede ambitioner for samskabelse
 
Hvorfor samskabelse for alvor er kommet på dagsordenen i de senere år, findes der flere forklaringer på. Forsøger man at danne sig et overblik over de mange strategier og politikker, som offentlige organisationer formulerer på samskabelsesområdet, tegner der sig et billede af tre overordnede bevæggrunde, som ligger til grund for ambitionerne om at samskabe:
 
  1. En ambition om ”mere for mindre” – altså en økonomisk drevet motivation for samskabelse. Da de offentlige budgetter er pressede, og efterspørgslen på velfærd stiger, kan samskabelse være en farbar vej at gå, da der herved aktiveres ressourcer, som ikke belaster de offentlige budgetter. 
  2. En ambition om bedre kvalitet i velfærdsskabelsen. Pointen er her, at når velfærdsproduktionen tilrettelægges i tæt kontakt med de berørte, så er der større sandsynlighed for, at velfærden skabes på en måde, så faglighed, kvalitet og relevans går op i en højere enhed. Alene det at invitere andre perspektiver ind i velfærdsproduktioner end de rent offentlige kan være med at skabe innovation og dermed også muliggøre nye og bedre velfærdsløsninger.  
  3. En demokratisk ambition. Borgerne tildeles en mere direkte stemme i prioriteringen og udformningen af velfærdsløsninger, og de demokratiske værdier, der ligger i en direkte demokratisk demokratimodel, får hermed større plads.
 
Om det er det ene eller andet eller en kombination, der er motivet bag de enkelte samskabelsesinitiativer, er forskelligt. Men motiverne for at tilrettelægge samskabelsesprocesser kan ofte findes i disse tre ambitioner.
 
Uanset motiverne bag samskabelsesprocesserne har forholdet mellem borgerne og det offentlige fået en ny karakter. Det kalder på nogle særlige ledelseskompetencer, da det ledelsesmæssigt skal understøttes og motiveres.
 
Typologi for samskabelse
 
Brugen af samskabelsesbegrebet dækker i praksis over mange forskellige tiltag, initiativer og arbejdsformer. For at skabe overblik over dem og for at komme tættere på en beskrivelse af de særlige kompetencer, der skal til for at lykkes med at lede samskabelse, præsenteres her en typologi over forskellige samskabelsestilgange (for en mere udførlig præsentation af typologien, se ”Samskabelse – en typologi” af Jens Ulrich i Tidsskriftet Lederliv og på www.lederliv.dk).
 
Typologien er bygget op omkring den rollefordeling, der ligger i forskellige tilgange til samskabelse. En rollefordeling, der varierer alt efter, hvad samskabelsens genstandsfelt er.
 
Typologien består af to akser. Den ene akse omhandler den offentlige organisations behov for at definere resultatet af samskabelsesprocessen. I denne ende af aksen styres samskabelsen relativt stramt af de offentlige aktører, idet målet er veldefineret. Her er ambitionen, at man kan forudsige resultatet af processen.
 
I praksis kan det dog, som i mange andre sammenhænge, hvor forudsigelighed er ambitionen, ende med, at resultatet alligevel ikke blev, som man havde forventet. Men selv om virkeligheden viser sig at blive en anden, end den man havde forestillet sig at kunne skabe, så er det stadig en ambition om forudsigelighed, der er dominerende.
 
I den anden ende af aksen er resultatet af samskabelsen mindre veldefineret. Der er større plads til uforudsigelighed i forhold til samskabelsens indhold og resultat. Her er man åben for, at samskabelsesprocessen kan medføre, at der udvikles løsninger på de velfærdsproblematikker, som samskabelsen angår, og som ikke er designet på forhånd. På den anden akse er det aktørerne i samskabelsesprocesserne, der er i fokus.
 
I den ene ende af aksen er det altså de offentlige aktører, der spiller en central rolle i selve samskabelsen, og i den anden ende af aksen er det de eksterne aktører, der indtager denne rolle – typisk borgere, virksomheder og civilsamfundsmæssige aktører. Det er her vigtigt at holde fast i, at selv om man ikke spiller en central rolle i samskabelsen, så er man stadig med i processen.
 
Samskabelse foregår i vores tænkning ikke uden det offentlige som medspiller – og som nævnt heller ikke uden, at det offentlige bevæger sig uden for den offentlige sektor.
 

Når de to akser kombineres, fremkommer en matrice med fire idealtypiske tilgange til samskabelse: Styret samskabelse, ansvarliggørende samskabelse, ligeværdig samskabelse og faciliterende samskabelse, hvilket illustreres i figuren til venstre.

Det kræver nye kompetencer, når borgerne og andre aktører involveres i arbejdet med både formulering af kerneopgaven, i udviklingen af løsninger og i at løfte disse løsninger i det konkrete arbejde med velfærdsopgaverne. De nye kompetencer, der fordres, når man skal indgå i involverende samskabelsesprocesser, fordeler sig overordnet set på fem områder:
 
1. Hvilke roller er i spil?
For det første skal man være sig sin rolle bevidst i de konkrete samskabelsesprocesser. Relevante spørgsmål i den forbindelse kunne eksempelvis være: Hvilke opgaver skal man varetage, og hvilke ansvarsområder skal man påtage sig? Hvilke relationer skal man indgå i, og hvordan kan man give følgeskab til de andre roller, som er involveret i samskabelsesprocessen? Hvilke ressourcer kan jeg bidrage med i samskabelsesprocessen, og hvilke ressourcer kan jeg se ligger hos de øvrige aktører i samskabelsesprocessen?
 
2. Hvilken form for samskabelse er der tale om?
For det andet skal man være klar over, hvilken form for samskabelse man er en del af. En bevidsthed om dette hjælper til at afklare de roller, der er beskrvet i ovenstående punkt.
 
3. Har man den tilstrækkelige strategiske kompetence?
For det tredje skal man kunne arbejde strategisk med tilrettelæggelse af samskabelsesprocesser. Med dette forstås, at man er bevidst om, hvilke former for samskabelse, der er mest hensigtsmæssige i den givne situation. Det kan være selve genstandsfeltet, der arbejdes indenfor, der her er afgørende. Det kan være aktørernes og den involverede organisations modenhed i forhold til samskabelse: Er arbejdet med samskabelse nyt, eller er det noget, man har stor erfaring med?
 
Endelig kan det også være formålet med samskabelsen, der er afgørende for, hvilken samskabelsestilgang, der er den mest oplagte. Alt efter om formålet er at få mere for mindre, at få bedre kvalitet i opgaveløsningen eller at styrke den demokratiske legitimitet i tilrettelæggelsen og løsningen af velfærdsopgaver, så må man tilrettelægge samskabelsesprocesserne i overensstemmelse hermed.
 
4. Kan man leve med udforudsigelighed og fejl?
For det fjerde skal man kunne håndtere den uforudsigelighed, der ligger i involverende samskabelse. Mange offentlige organisationer er præget af en grad af nulfejlskultur, og i politisk styrede organisationer er der en generel frygt for at blive hængt ud i pressen. Det har i praksis bevirket, at et stigende krav om dokumentation og gennemsigtighed har indfundet sig i den offentlige sektor. Konsekvensen er, at ledere og medarbejdere hellere undgår at tage chancer end at risikere at begå fejl. Men med den uforudsigelighed, der ligger indbygget i involverende samskabelse, er en sådan tilgang direkte hæmmende for samskabelsesprocessen.
 
Man skal selvsagt ikke begå ulovligheder, men i højere grad udfordre de muligheder, der ligger inden for rammerne. En sådan tilgang bevirker med stor sandsynlighed, at der også begås fejl, og at man risikerer at komme på forsiden med en dårlig historie. Sådanne situationer kan ikke undgås 100 procent, men må håndteres organisatorisk, ledelsesmæssigt og politisk.
 
5. Kan man tænke og praktisere ledelse på kryds og tværs?
For det femte skal man som en vigtig kompetence kunne tænke ledelse i nye og flere retninger. I involverende samskabelsesprocesser er ledelse ikke blot noget, der foregår oppefra og ned.
 
Som leder og som organisation skal man også være meget opmærksom og lydhør i forhold til de behov, som udtrykkes fra de aktører, som er tæt på de konkrete samskabelsespraksisser. Medarbejderne – og måske i højere grad lederne af medarbejdere – har med involveringen i samskabelsesprocesser fået en stemme, som handler om at lede opad. Med samskabelse er der blevet decentraliseret et beslutningsrum, som de øvre ledelseslag må være responsive i forhold til. I involverende samskabelsesprocesser er det ikke kun den vertikale ledelse, der er central, her skal også ledes udad.
 
Samskabende processer kan ved første blik måske se ud til at udspille sig i et ledelsesvakuum – der er jo ingen, der har en særlig stemme, og alle involverede regnes for ligeværdige. Men et ledelsesmæssigt vakuum er der ikke tale om – blot en anden ledelsesforståelse.
 
Ledelse i involverende samskabelsesprocesser er i udgangspunktet ikke bundet op på formel magt, men handler i stedet for om at skabe sig legitimitet. En konsekvens af dette perspektiv er også, at ledelse ikke har et formelt og privilegeret udspring i involverende samskabelsesprocesser. I stedet er ledelse et forhold, som konstant er i spil, og som alle de involverede aktører i princippet praktiserer.
 
Afsluttende konklusion
 
Afslutningsvist vil vi pointere, at samskabelse må leve side om side med logikkerne om myndighed og regeloverholdelse. At samskabelse ind imellem bliver ”det nye sort” betyder ikke, at der ikke fortsat er behov for, at ledere og politikere i den offentlige sektor har en klassisk, men afgørende opgave i at sikre fortsat mestring af de klassiske embedsmandsdyder om styr på tingene/compliance.
 
Ligeledes eksisterer samskabelse side om side med, at ledere må have et kontinuerligt fokus på at optimere og effektivisere måden, hvorpå den offentlige sektor løser sin kerneopgave (det være sig inden for sikkerhed, sundhed, uddannelse osv.). En vigtigt pointe er således, at samskabelse ikke skal ind og erstatte, men snarere supplere den tækning, der ytrer, at ”Det må kunne gøres billigere og mere effektivt!” eller ”Vi må sørge for, at reglerne bliver fulgt”. Den tænkning er naturligvis nødvendig i mange tilfælde. Det er blot ikke nok at betjene sig alene af denne tænkning.
 
Nøglebudskabet i samskabelse som paradigme er snarere, at de udfordringer, som vores samfund står overfor, er så komplekse og ressourcekrævende, at vi må søge at supplere den traditionelle myndighedstilgang med nye veje. Eller sat endnu skarpere op: Statslig patentering af samfundsproblemer og deres løsninger er utilstrækkelig. Vi må sammen finde veje, der muliggør, at andre kan bidrage til løsning af komplekse problemer, og vi må ligeledes sikre, at det bliver muligt for en bred række aktører at skabe velfærd.
 

Ovenstående er er et udsnit af kapitel 5 i  bogen ”Den Offentlige Leadership Pipeline 2.0.”, som udkommer i marts 2018.

 

Emneord: 280318, Samskabelse, Ledelsesavisen, Jens Ulrich, Kim Martin Nielsen, Jan Bartram, VIA University College, LEAD, Bøger
VIA University College på DenOffentlige.dk VIA University College er Danmarks største professionshøjskole, som er fordelt på otte campusser placeret i Herning, Holstebro, Horsens, Randers, Silkeborg, Viborg, Aarhus N og Aarhus C. Vi har m...
Aktivitet: Artikler: 5 | Kompetenceområder: 2

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 28.03.18 Inge Marie Skaarup
    Lidt mere til indlægget -ledelse af samskabelse ny disciplin

    Kære Jens Ulrich.
    Tak for svaret, og de mange relevante spørgsmål. Jeg arbejder som nævnt med "social innovation og entreprenørskab" i det daglige. Herunder som censor ved pædagoguddannelsen i netop det valgfrie område af samme navn. Så er på det sæt en slags handelsrejsende landet rundt. Det er selvfølgelig meget lærerigt set i et bredt uddannelsesperspektiv. Jeg er også glad for området, fordi det inspirerer til realisering og kobling af teori og praksis. Helt ned på jorden - inde på rød stue, og hvor man ellers agerer som pædagog. Sidst for et par uger siden på UCC til suveræne præstationer. De studerende udmærkede sig ved at have godt styr på forskellige typer af fællesskaber og deres karakteristika.-Og med henvisning til bl.a. den amerikanske sociolog Robert Putnam. Nu var det jo ikke ledelse af samskabelse, men udvikling af pædagogisk praksis, der var deres hovedfokus. Så min pointe vil blot være, at ledelse af samskabelse udover så mange andre talenter også kræver godt med viden om fællesskaber i en formel organisation og fællesskaber ude i det anarkistiske civilsamfund.-Jeg var i en del år del af ledelsesgruppen på et af de store århusianske socialcentre (140 medarbejdere), så ved godt, det er en blækkespruttepræget metier.
    Men tak fordi du har svaret så grundigt, tænker egentlig at dialogen stadigvæk er et af de vigtigste redskaber.-Det kunne være interessant at udveksle synspunkter, hvis du har lyst til det.God Påske. venlig hilsen Inge Mare.

  • 20.03.18 Jens Ulrich
    Kære Inge Marie Skaarup

    Tak for nogle gode kommentarer til vores artikel. Jeg kan godt følge dine bemærkninger om, at vi måske vil for meget med denne artikel. Vores sigte har været at tilgå samskabelsesdagsordenen fra et lidt overordnet perspektiv og det betyder selvsagt også, at vi misser nuancer og ikke mindst konkretiseringer med et sådant sigte. Vores ”anbefalinger” i artiklen er ikke tænkt som konkrete handlingsanbefalinger, men som anbefalinger til problematikker og opmærksomhedspunkter, man som leder med fordel kan reflektere videre på.
    Jeg har med fornøjelse læst de to kronikker, som du henviser til. Og jeg er med på din pointe i, at samskabelsesdagsordenen forskellighed fra tidligere dagsordener er god at illustrere gennem konkrete cases og eksempler (din første kronik).
    Jeg synes også, at du peger på nogle af de udfordringer og dilemmaer, man som kommune og civilsamfund står over for, når man vil arbejde mere samskabende (din anden kronik). De peget her på nogle tematikker, som kræver nærmere overvejelser og refleksioner. Spørgsmål i den forbindelse kunne eksempelvis være af typen: Hvilken rolle skal kommunen spille? Hvad er forskellen på at tænke i borinddragelse og i borgerinvolvering? Hvad er forskellen på at tænke samskabelse og samproduktion? Er der forskel på frivillighed og civilsamfundsmæssig engagement? Må kommunen motivere civilsamfundet og lokale fællesskaber til social ansvarlighed? Hvordan forholder vi os til størrelser som lighed, gennemsigtighed, retfærdighed og mere filosofiske størrelser som det almenvellet og det fælles bedste, når velfærdsopgaver løses i civilsamfundet? Og mange andre spørgsmål?
    Jeg tænker ikke, at det giver mening at komme i dybden med alle disse tematikker og spørgsmål på dette sted, men det er nogle af de tematikker, som jeg har fokus på, når jeg som ansat på VIA University College arbejder som ledelses- og organisationskonsulent, med kompetenceudvikling og som forsker. Og jeg synes bestemt, at det kunne være interessant at afsøge, om der kunne være basis som samarbejde omkring dette emne.

  • 20.03.18 Jens Ulrich
    Kære Gitte Samsøe

    Tak for konstruktiv kommentar. Jeg er enig med dig i, at indlægget her er i den lidt tungere ende. Vores argument for at dele vores tanker her, er, at vi gerne vil være med til at sætte fokus på, at samskabelse kræver nye opmærksomhedspunkter og ledelsesgreb. Så selv om artiklen kan være tung, så er det min forhåbning, at vi med artiklen alligevel får gjort opmærksom på, at hvis man som offentlig organisation gerne vil arbejde mere samskabende, så kræver det også nytænkning.

  • 19.03.18 Inge Marie Skaarup
    Samskabelse- en konkret aktion i en konkret situation, der kræver en konkret beskrivelse.

    Har lige læst jeres artikel- flere gange endda. Den introducerer jo til et spændende og højaktuelt felt. Jeg arbejder med "social innovation og entreprenørskab" i det daglige. I praksis med konkrete projekter, politisk som medlem af råd og bestyrelser, og i skrift i faglige tidsskrifter og kronikker.
    Som Gitte Samsøe anfører, er I utydelige, måske fordi I prøver at spænde over for meget på en gang. Det bliver i så brede vendinger, så det mister den handlingsvisende og motiverende vej, der sikkert er jeres ærinde med indlægget.
    Som uddybende bidrag til konkretisering af mit perspektiv og forhåbentlig til inspiration for jeres videre forskning/formidling skal jeg henvise til kronikker i Aarhus Stiftstidende den ene inspireret af et konkret samskabelsesprojekt sidste sommer, den anden af en udgivelse "Aarhus kommune forfra", der har fået øget aktualitet i anledning af frivillighedsåret. Titlerne på kronikkerne er:
    3.9.2017: En god historie om samskabelse.-
    27.12 2017: Frivillighed kræver klare roller og fælles viden. De kan begge findes på nettet.Og I er velkomne til at kontakte undertegnede for yderligere uddybning, samarbejde og samskabelse.
    venlig hilsen Inge Marie Skaarup. socialrådgiver/sociolog

  • 09.03.18 Gitte Samsøe
    hvad snakker I om

    Prøv at lade borgmestrene i alle landet kommuner læse det, og se hvad de får ud af det. Der er sikkert ikke en eneste der fatter en brik.
    Det er alt for akademisk og teoretisk fremlagt.

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også