Den agile skole (del 3/4)

Offentlige virksomheder oplever et stigende krav om at være agile. Det gælder også folkeskolen. Kan en politisk styret folkeskole være agil? Ja, den kan! Læs med i denne artikelserie, hvor vi introducerer dig for folkeskolens fire agilitetsdomæner.

Folkeskolereformen stiller de voksne på skolen over for nye udfordringer. Ikke alene på pædagog og lærersiden, men også på ledersiden. Folkeskolereformen er ikke blot et strukturelt og økonomisk projekt. Det er i mange henseender et kulturudviklingsprojekt. I denne 3. del af vores artikelserie om "Den Agile Skole", ser vi på mulighederne for at være agil på personens domæne. Dette domæne er yderst vigtigt, når vi netop taler om folkeskolereformen som et kulturudviklingsprojekt.

Den agile skole - og dens ledelse

Claus Nygaard og Anne Hørsted fra Cph:Learning har skrevet fire artikler om folkeskolens fire agilitetsdomæner. Find dem her.
 

Artiklerne i denne serie er en lettere omskrivning af et længere bogkapitel, vi har skrevet sammen i bogen ”Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen”, som netop er udkommet på Forlaget Samfundslitteratur. Hvis du ønsker at læse mere om Folkeskolens udfordringer og ledelsesmæssige løsninger af samme, kan du med fordel læse den bog.

Personens domæne

Det er umuligt at tale om operationel agilitet, portefølje agilitet og organisatorisk agilitet (se artikel 1 og 2 i serien) uden også at fokusere på de personer, som er ansvarlige for arbejdet på skolen. Her peger forskerne på personlig agilitet (Joiner & Josephs, 2007; Doz & Kosonen, 2007). Personlig agilitet kan ses som evnen til bevare fem blikke i en foranderlig hverdag: indblik, udblik, tilbageblik, fremblik og overblik. Det er karakteristisk for os mennesker, at vi oftest har trænet et af disse blikke igennem vores opvækst og uddannelse.

Måske er vi fagligt dygtige til et bestemt område og har derigennem stort indblik i løsning af bestemte typer af opgaver. Bagsiden ved indblik kan være, at vi går i detaljer og mister overblikket, når driften kalder på teknisk problemløsning. Så bruger vi vores indblik til hurtigt at slukke en ildebrand uden et tilbageblik på, om vi flere gange tidligere har brugt ressourcer på at slukke den samme type ildebrand.

Vær med i Skoleavisen

Er du aktør på skoleområdet - privat, fri, efter eller folkeskole - så kan du bidrage til Skoleavisen på to måder. Send indlæg direkte til redaktionen på skoleavisen@denoffentlige.dk eller blive redaktør for dit eget indhold som udgiver på DenOffentlige. 

Vi holder workshop jævnligt for nye aktører til Skoleavisen. Få en mail når næste dato er fastlagt. Skriv til os her

Farten og tempoet gør måske, at vi ikke får skabt os et fremblik, hvor vi systematisk tænker flere runder frem. Konsekvensen kan vel være, at vi får skabt løsninger uden en proaktiv helhedsforståelse. Måske har vi slukket ildebranden ud fra vores egen forståelse af den og mangler gennem et målrettet udblik at inddrage andres syn på sagen. Som menneske har vi stor personlig agilitet, hvis vi på reflekteret vis kan gøre brug af de fem blikke i vores daglige arbejde til at håndtere forandringer.

Skal vi udvikle personlig agilitet på skolen, er det vigtigt at medarbejdere og ledere arbejder målrettet med de fem blikke på deres praksis.

Virkningsfulde spørgsmål:

  • Hvad er det jeg gør (indblik)?
  • Hvordan påvirker det elevernes læring og trivsel (udblik)?
  • Hvad har jeg gjort tidligere, som førte til gode resultater (tilbageblik)?
  • Hvordan skaber min praksis rum for videreudvikling af praksis (fremblik)?
  • Hvad gør jeg i relation til andre på skolen og andre uden for skolen (overblik)?

Skal vi øge elevernes personlige beredskab til selv at have en aktiv rolle i deres egen læring og trivsel, må vi også tilrettelægge og facilitere processer, hvor eleverne trænes i at mestre de fem blikke.

Joiner & Josephs (2007) har nogle andre, men ligeså frugtbare begreber for personlig agilitet. De argumenterer for, at ledere påtager sig forskellige roller, som har en konsekvens for deres personlige agilitet.

Lederrollerne er:

  1. ekspert;
  2. målopfylder;
  3. katalysator;
  4. samskaber;
  5. synergiskaber.

De argumenterer endvidere for, at eksperten er den mindst agile af de fem roller, mens synergiskaberen er den mest agile af rollerne. Der er ikke noget i vejen for at antage, at disse roller også gælder for medarbejdere.

Eksperten er personen, som antager, at der er en rigtig måde at gøre tingene på. Eksperten baserer sig på sin eksisterende viden og har typisk en problemløsende tilgang til arbejdet. Eksperten vil typisk være præget af indblik (stor viden om et fagområde) og tilbageblik (hvad har jeg gjort med succes tidligere) og reproducere kendt praksis. Hvis vi overfører det til medarbejdere og ledere på skolen, så har vi mindst agilitet, hvis skolen er befolket med eksperter inden for afgrænsede faglige domæner. Det reducerer tværfaglighed og tilskynder til en business-as-usual kultur. ”Prove me wrong” vil ofte være ekspertens tilgang til praksis.

Målopfylderen er personen, for hvem det er vigtigst at vise resultater. Målopfylderen viser oftest resultater ved at følge fastlagte strukturer og processer, hvorom der allerede er etableret målesystemer. Målopfylderen vil typisk være præget af indblik (stor viden om et fagområde) og fremblik (hvilke resultater kan jeg skabe) og vil reproducere kendt praksis for at vise resultater. Hvis vi overfører det til medarbejdere og ledere på skolen, reducerer målopfylderen skolens evne til at være agil.

At skifte praksis og målemetoder, udsætter målopfylderen for risikoen for at fejle, hvorfor målopfylderen typisk også vil tilskynde til en business-as-usual kultur. ”Why change a winning formula” vil ofte være målopfylderens tilgang til praksis.

DenOffentlige vil være dit medie

DenOffentlige er public service på markedsvilkår. Vi får ingen mediestøtte og er stadig gratis for læserne.

Prøv os! Bestil vores nyhedsbrev - og få automatisk artikler, debat og konstruktiv viden om velfærdssamfundet.

- Det er gratis 

 

Joiner og Josephs (2007) kalder eksperten og målopfylderen for heroiske lederroller. Det er de ledere, som i genkendelige kontekster med stor stabilitet er helte, fordi de kender svaret på problemerne og kan måle deres resultater.

De er gode på fabrikker, hvor produktionen følger samlebånd, og de er gode på stabile markeder, hvor deres produkt har en stor markedsandel. De er ikke gode ledere i virksomheder, hvor viden og innovation spiller sammen i komplekse og ikke let målelige processer. Og de er ikke gode ledere på markeder, hvor der er stor konkurrence og skiftende trends og store krav hos kunderne.

Dertil er der brug for mere agilitet, hvilket kommer gennem de post-heroiske lederroller, som er katalysator, samskaber og synergiskaber.

Katalysatoren er personen, for hvem det at skabe en fælles vision og bringe folk sammen om at indfri den er meningen med ledelse. Katalysatoren viser oftest resultater ved at skabe en enhedsfølelse i organisationen. Katalysatoren vil typisk være præget af fremblik (hvad skal vi skabe sammen), overblik (hvad sker der i organisationen) og udblik (hvad sker der i konteksten omkring os) og vil forsøge at skabe en visionær ledestjerne for medarbejderne. En ambition, man kan være fælles om. Hvis vi overfører det til medarbejdere og ledere på skolen, øger katalysatoren skolens evne til at være agil.

Katalysatoren vil ikke bekymre sig om at være ekspert på andres vegne, for at snævre deres handlingsrum ind, ligesom katalysatoren heller ikke vil kræve at praksis måles på en for evigt fastlagt måde. Hvis medarbejderne skifter praksis og målemetoder, viser de katalysator-lederen, at de er på vej i en udviklingsproces på vej mod ledestjernen.

Hvis de er på vej i en ”forkert” retning, vil katalysator-lederen indbyde dem til kollektiv refleksion. Det er noget helt andet end at tage ekspertkasketten på og fortælle dem, hvilken vej de skal gå, eller tage målestokken frem og slå dem over fingrene, fordi de har spildt ressourcer. ”Reaching for the stars” vil ofte være katalysatorens tilgang til praksis.

Samskaberen er personen, som har den filosofi, at ingen person har patent på hverken problem eller løsning. At der er forskellige forståelser og mindset til stede, hvorfor de personer, som har en aktie i praksis, må være sammen om at definere både problemer og løsninger i praksis. Samskaberen viser oftest resultater ved at igangsætte samskabende processer, som øger ejerskabsfølelsen og enhedsfølelse i organisationen og dermed fremmer implementeringen.

Samskaberen vil typisk være præget af fremblik (hvad skal vi samskabe), overblik (hvad sker der i organisationen) og udblik (hvad sker der i konteksten omkring os) og vil forsøge at etablere arenaer for samskabelse, hvor relevante aktører i fællesskab kan identificere frugtbar praksis. Hvis vi overfører det til medarbejdere og ledere på skolen, øger samskaberen skolens evne til at være agil. Ligesom katalysatoren er samskaberen heller ikke ekspert på andres vegne, for at snævre deres handlingsrum ind, ligesom samskaberen heller ikke vil kræve at praksis måles på en for evigt fastlagt måde.

Samskaberen øger agiliteten ved at etablere arenaer for samskabelse, hvor relevante aktører (det kan være elever, forældre, pædagoger, lærere og teamledere) kommer til en fælles forståelse af hvilke problemer, der skal løses, og hvordan de skal løses. ”Together we stand, divided we fall” vil ofte være samskaberens tilgang til praksis.

Synergiskaberen er personen, for hvem det vigtigste er, at skabe rammer og rum for personlig transformation gennem sin helhedsorienterede ledelse. Synergiskaberen viser oftest resultater ved at facilitere personligt meningsgivende processer mellem aktører, som i udgangspunktet ikke nødvendigvis var enige, men som efterfølgende evner at skabe synergi mellem deres forståelser af praksis.

Synergiskaberen har et udpræget holistisk syn på ledelse og vil typisk være præget af indblik (hvordan er praksis), udblik (hvad kan effekten blive), tilbageblik (hvor kommer vi fra), fremblik (hvilken synergi, kan vi om muligt samskabe), overblik (hvordan skabes synergi i relation til os selv og omverden). Det holistiske syn bruges til at få aktører til at skabe et fælles tredje ståsted, der bringer organisationen videre end en umiddelbar problemløsning.

Hvis vi overfører det til medarbejdere og ledere på skolen, øger synergiskaberen skolens evne til at være agil. Ligesom både katalysatoren og samskaberen er synergiskaberen ikke ekspert på andres vegne. Synergiskaberen tænker heller ikke i etablerede strukturer og processer, ligesom synergiskaberen heller ikke lægger sig fast på etablerede resultatmål.

Synergisten øger agiliteten ved at invitere til en holistisk forståelse af problem og løsning, hvor relevante aktører ikke bare ser problemløsning som et ønsket resultat, men tænker i både problemløsning og personlig transformation. Synergiskaberen har således en personlig læringsdimension tænkt ind i sin ledelsesgerning – ikke for sig selv, men på vegne af andre. ”Human growth” vil ofte være synergiskaberens tilgang til praksis.

De fem blikke er gensidigt afhængige og gensidigt befordrende for skolens udvikling af effektfuld praksis, der øger elevernes læring og trivsel. Men de kommer ikke af sig selv. Skolens ledelse skal være bevidste om deres betydning og sammenhæng. Og skolens ledelse skal arbejde målrettet på at udvikle dem. De personlige roller, som medarbejdere og ledere påtager sig på skolen, påvirker skolens agilitet. I det senmoderne, fleksible netværkssamfund, fungerer de heroiske roller ikke længere så godt. De er udviklet til at skabe stabilitet og drift. De post-heroiske roller er langt mere frugtbare, når der skal skabes agilitet.

De fem blikke og de post-heroiske lederroller skal udvikles på skolen, og så skal de holdes ved lige gennem træning. Det er en opgave for skolens ansvarlige medarbejdere og ledere. Til gavn for skolen som læringsarena og arbejdsplads.

Derved bliver de fem blikke også kollektive discipliner, som må stå øverst på listen hos enhver strategisk tænkende ledelse, der har ansvaret for medarbejderudvikling og ledelsesudvikling. Den enkelte skole kan få stor effekt af at arbejde systematisk med at skabe indblik, udblik, tilbageblik, fremblik og overblik. Effekten vil vise sig som øget performance, når kollektivet først er trænet i at udvide og kombinere deres blikke.

Fagpersonen med stort indblik kan trænes til at søge udblik til kollegerne. Arbejdsgruppen kan trænes til at skabe fremblik gennem berigende tilbageblik. Medarbejderne kan trænes til kollektive søge-læreprocesser, som skaber fornyet overblik. Men træningen kommer ikke af sig selv, dem skal udvikles, udføres, reflekteres, genudvikles, osv. Og det kan meget vel ske med lederen som katalysator, samskaber eller synergiskaber.

Med personlig agilitet in mente, giver det mening at stille disse tjekspørgsmål til din egen skole:

  • Tjekspørgsmål 1: Hvordan arbejder I bevidst med at italesætte blikke og roller på jeres skole?
  • Tjekspørgsmål 2: Hvordan sikrer I, at jeres medarbejdere og ledere udvikler en agilitetskultur gennem brug af de egenskaber, der ligger i de post-heroiske roller?
  • Tjekspørgsmål 3: Hvordan understøtter ledelsen på din skole, at der skabes personlig agilitet?

Delkonklusion på artikel 3

Også i denne 3. artikel vil vi præsentere vores konklusion som konkrete fordringer til skolen. Vi er overbevist om, at skolen kan udvikle sig både radikalt og progressivt til stor gavn for elevernes læring og trivsel, hvis den formår at skabe agilitet på personens domæne. Her er tre fordringer, der kan hjælpe skolen på vej:

  • Fordring #1: Enhver voksen på skolen må se på sig selv som aktiv samskaber af ny reflekteret praksis om, hvordan man skaber læring og trivsel hos eleverne!
  • Fordring #2: Enhver voksen på skolen må kontinuerligt stille sig selv spørgsmålet: hvad er det for et blik jeg har på min praksis og hvordan skaber det læring og trivsel hos eleverne? (indblik, udblik, tilbageblik, fremblik og overblik).
  • Fordring #3: Enhver voksen på skolen må vedvarende fokusere på sin egen rolle og dennes betydning for udviklingen af det voksne kollektivs muligheder for at skabe læring og trivsel hos eleverne (er jeg heroisk eller post-heroisk?).

Referencer

  • Doz, Y. L. & M. Kosonen (2007). ”The New Deal at the Top”, Harvard Business Review, June 2007, pp. 98-104.
  • Hørsted, A. & C. Nygaard (red.) (2016). "Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen", cph:learning & Samfundslitteratur.
  • Joiner, B. & S. Josephs (2007). "Developing agile leaders", Industrial and Commercial Training, Vol. 39, Issue 1, pp. 35–42.

 

Emneord: Skoleavisen, Den Agile Skole, CphLearning, Den nye folkeskole, Skoleledelse, Skoleledere
cph:learning på DenOffentlige.dk cph:learning er et forskningsbaseret konsulenthus med speciale i strategisk performanceforbedring. Vi er eksperter på internationalt topniveau inden for fire indsatsområder, der alle har centra...
Aktivitet: Artikler: 5 | Kompetenceområder: 2

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige