Begejstring og vrede i ledelsesteorien: Pas nu på med NPM-hadet

Der er ikke behov for en stor ”ledelsesreform” i det offentlige. Men der er brug for en kritisk og kærlig omgang med både nye og gamle begreber, skriver Bøje Larsen og argumenterer for almindelig sund fornuft.

Året er 1983. Den nye regering Schlüter, der tiltrådte i 1982, fremlægger sit ”moderniseringsprogram” for den offentlige sektor. Penneføreren i Finansministeriet er den unge cand. scient. pol Carsten Jarlov.  

Formålet med programmet angives som ” ..at forny og forbedre det offentliges service overfor borgere og virksomheder”. Dette formål skal sikres via de ”moderne ledelsesprincipper og nye styrings- og organisationsformer”, som præsenteres i programmet. Bl.a. decentralisering af ansvar og kompetence - ovenfra skal kun formuleres generelle rammer. Markedsstyring og friere forbrugsvalg. Bedre publikumsbetjening og regelforenkling. Leder- og personaleudvikling. Mere ny teknologi/IT. (læs hele det originale program her.)

Selvom om forfatterne til programmet ikke brugte ordet, så var moderniseringsprogrammet starten på New Public Management (NPM) i Danmark.

I dag anses NPM af de fleste – med en forbavsende enighed og vrede - som dødt og færdigt, ondt og umenneskeligt. Selv i oplægget til et nyt socialdemokratisk partiprogram nævnes NPM, som noget der skal afskaffes og erstattes med tillid og direkte ledelse.

”Politik skal fokusere mere på at sætte klare mål frem for at detailstyre processer.” (Udkast til program ”Fælles om Danmark”, downloadet fra altinget.dk 17.7.17, s. 17), Det lyder næsten som det, NPM vil. Kongen er død. Kongen længe leve!

 

Hvad er New Public Management?

I det danske Wikipedia (20.7.17) karakteriseres NPM som et ledelsessystem, der har til formål at effektivisere den offentlige sektor ved lån af metoder fra den private sektor. Forfatteren skriver, at begrebet er bredt og komplekst. Den engelske politolog Christopher Hood regnes som den, der har brugt begrebet først (i en artikel fra 1991, se henvisning i Wikipedia). Han mener det som en samlebetegnelser for en række fornyelsestanker mht. offentlig management, som var kommet på banen i 1980'erne. Begrebet er altså ikke dannet ud fra en skarp teoretisk tanke. Hood nævner i artiklen syv fornyelsestanker, som han inddrager under begrebet. Bl.a. professionel og synlig ledelse, tydelige mål og måling, konkurrence, sparsommelighed og disciplin.

Skal man snævre begrebet noget ind, kan man tage udgangspunkt i en universel model for produktion. Input-Proces-Output-Outcome. Man kan anvende den på meget forskellige enheder, også mht. størrelse, fra en enkelt person, en arbejdsgruppe, en virksomhed/institution/forvaltning, et samfund. Ledelsen kan være f.eks. staten over for en skole, men kan også være en lokal ledelse.

30 år med moderniseringer

Ved et gensyn 30 år efter Moderniseringsprogrammets tilblivelse, er ligheden med nutidige forsøg på at reformere, effektivisere og modernisere den offentlige sektor skræmmende. Store dele kunne være skrevet i dag.

Læs mere her

Lad mig til illustration vælge et kontor i en offentlig enhed. Input omfatter her f.eks. bevillinger/penge, hvem der ansættes og deres baggrund, lovgivningsmæssige krav til kontoret (hvilke paragraffer administrerer de, måske er der bindinger på sagsgangen i fastsatte vejledninger mm.). Processen omfatter det arbejde, der udføres, og hvordan det udføres samt dem, der udfører det mht. deres viden og holdning. Output kan siges at omfatte de sagsafgørelser, der træffes; den vejledning, der gives udadtil mm. Outcome angår, om de samfundsmæssige eller borgerrettede mål, som kontoret skal varetage, faktisk nås gennem dets afgørelser. Det er jo meget godt, at man leverer så og så mange sagsafgørelser f.eks. i et kontor, der har fokus på miljø, hvis dette miljø så ikke forbedres via sagsafgørelserne.

 

Ledelsen kan styre forskellige steder

Ovenover svæver en ledelse, vi kan både tænke på en stat og en lokal ledelse, der kan vælge at sætte sin ledelse og styring ind på forskellige punkter mht. Input, Proces, Output og Outcome.

  • Man kan styre på input: Bevillinger, hvem der ansættes, hvilket område de skal arbejde på, eventuelle regler for arbejdet.
  • Man kan styre på processen; Hvordan skal der arbejdes, tæt supervision og kontrol, tæt holdningsstyring.
  • På output: Det er, når NPM tages i en snævrere forstand, her, der sættes ind. Det er også ment som en befrielse af medarbejderne fra for tæt detailstyring (se Socialdemokraternes Programudkast ovenfor).
  • Og på outcome, som NPM tanker også gerne ville styre på, men som ofte er svære at måle. Output på et hospital kan være antal operationer og antal liggedage, men om patienterne senere føler sig raske og kan vende tilbage til deres liv er sværere at måle.

 

Undersøgelser af NPM

I den danske debat er der især to undersøgelser, der fremhæves, som for kritikerne synes at bevise, at begrebet er dødt og ubrugeligt. Det er:

 

Hood & Dixon

Christopher Hood er en respekteret engelsk politolog. Han opfattes som tidligere nævnt at være den, der ”opfandt” begrebet NPM. I bogen fra 2015 undersøger han og Ruth Dixon (oprindelig kemiker), om det virker. Har det skabt de ønskede resultater i UK, et af NPMs førerlande? Hovedkonklusionen er, at det har det ikke.

Ledelseskommissionen

SE VORES TEMA OM LEDELSESKOMMISSIONEN HER

Debatten om ledelse og styring af den offentlige sektor blæser stadig med stormstyrke, og New Public Management er flere gange i løbet af 2016 erklæret død. Men hvad kan - om noget - afløse NPM, hvilken styringslogikker bør gælde, og hvordan kommer vi i mål med fremtidens velfærd?

For at fremme god offentlig ledelse har regeringen nedsat en Ledelseskommission, som DenOffentlige følger tæt.

Bogen er tung, meget datafyldt og meget interessant. Men måske mere som en studiebog i problemerne med empirisk analyse. Bl.a. fordi de belyser bøvlet med at skaffe sammenlignelige data for en 30 års periode (ca. 1980-2010 plus et par år), hvor opgørelsesprincipper og organisationsgrænser mv. ændres. Og bøvlet med at tolke dem, man så kan finde..

Hood & Dixons metode er, at de på makroplan, dvs. for hele UK, søger at skaffe data på, om den offentlige sektor er mere effektiv og borgervendt end tidligere. Omkostningerne til den offentlige sektor er ikke faldet, men steget drastisk. Så meget for effektivisering, konkluderer de. Klager og retssager er også steget. Står UK bedre i internationale sammenligninger? Nej. Er sagsbehandlingen blevet dårligere, og hukommelse og kvalitet svækket på grund af mange omorganisering og hyppigere rokeringer. Delvis, men dog ikke på alle punkter.

Metoden (undersøgelsen på makroplan) åbner for indvendinger. Man kan sige, at det for det første handler om førsteårsfejlen i statistik: Samvariation (og modvariation) beviser ikke årsag. I de sidste 30 år er fødselsraten i DK faldet; det er antallet af storke vist også.

Udgifterne til den offentlige sektor kan være steget, fordi mange nye opgaver, som man næppe havde i 1980, er taget ind. Og på de kendte er ambitionsniveauet måske steget. Man kan også argumentere, at udgifterne ville være endnu større, hvis vi ikke havde haft NPM. Klagerne kan være steget, måske fordi borgerne er blevet mere krævende, og måske direkte, fordi NPM med deres resultatmål f.eks. sagsbehandlingstider har vist borgerne deres rettigheder. Osv.

 

Mangler direkte sammenligninger

Et andet problem er, at forfatterne ikke går ned på enkeltvirksomhedsniveau og sammenligner resultater for offentlige virksomheder, der har implementeret NPM energisk, og de der ikke har.

De fortæller flere gange, at kommentatorer har sagt, at de burde gøre dette (”disaggregate!”, f.eks. s. 86), men de gør det ikke. De laver dog en sektoranalyse af skatteområdet, men det er også meget makro.

Ledelsesaviserne

Ledelsesavisen nr. 9  samler op på debatten om fremtidens offentlige ledelse og styring med opsigtsvækkende indlæg og konklusioner fra konference med 200 ledere og forskere. Se alle artikler her.

Tidligere udgaver af Ledelsesavisen: 

Ledelsesavisen nr. 8 om tillid, kærlighed og nye paradigmer

Ledelsesavisen nr.7  om Sammenhængsreform og Ledelseskommission

Ledelsesavisen nr.6 om partiernes ønsker til ny styring

Ledelsesavisen nr.5 udkom i november 2016.

Ledelsesavisen nr.4 om strategier og styring 

Ledelsesavisen nr.3 om  Sverige, kloge ledere og eksperimenter

Nummer 2 - om retningslinier og en opsang til fagprofessionelle

Online-udgaven finder du lige her - den opdateres løbende.

Man kunne gå videre og ønske sig, at de gik ind og så på enkelte elementer i det brede NPM-begreb. Har de institutioner, der har koncentreret sig om ledelsesudvikling, haft andre resultater end dem, der f.eks. ser på målstyring?

Bogen diskuterer mange (andre) indvendinger helt kvalificeret, men ender med at afvise dem, som forfatterne også ”skal”, hvis der skal komme en sammenhængende bog og anklage ud af det. Det er der kommet, men et bevis på, at NPM er død eller ikke duer, er det ikke. Slet ikke, hvis NPM tages i den snævre betydning af outputstyring/resultatstyring, som jeg foreslog ovenfor.

Men bogen opfattes af kritikere som dødsklokken over NPM: Adam Wolf, Information 7.11.16 ”Sidste år lagde Hood styringsmetoden [NPM] i graven på baggrund af en stor evaluering af den britiske reformbølge”. Og når det danske Wikipedia (20.7.17) skriver, at Hood & Dixons undersøgelse viser, at NPM har ”givet lavere kvalitet [kursiv i originalen] og mindre effektiv offentlig forvaltning.”, altså at NPM direkte er årsagen hertil, så er det helt hen i vejret jf. samvariation er ikke årsag. S. 183 afviser Hood & Dixon direkte dette ”radically pessimistic view”.

For en ordens skyld, så lad mig notere, at bogen i de tilfælde, jeg har set, har fået positive eller accepterende anmeldelser. Måske dog mest på den måde, at forfatterne springer kritikken af metoden over og benytter lejligheden til at fremsætte deres egne meninger om NPM.

 

KORA-forskernes review

KORA står for Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, og er kilde til den anden undersøgelse, jeg refererer ovenfor, som er lavet af Marie Østergaard Møller, Katrine Iversen og Vibeke Normann Andersen. KORA er siden fusioneret med SFI under navnet VIVE. Undersøgelsen er et såkaldt review, der fokuserer på Resultatbaseret Styring (RBS), som forfatterne anser for en hjørnesten i NPM.

RBS kan også kaldes målstyring eller outputstyring med de ord, jeg anvendte ovenfor. F.eks. i form af at staten sætter mål for f.eks. skolerne (karakterniveauer eller lignende) og måler på, om de nås. Eller at kommunerne eller skolerne selv sætter sådanne mål.

Forfatterne har udvalgt 60 empiriske undersøgelser heraf, danske og udenlandske, fra tre områder, grundskolen, beskæftigelsesområdet og det sociale område. Spørgsmålet er, om RBS virker.

Der er tale om en meget solid undersøgelse, og forfatterne har gjort et stort arbejde for at sammenfatte de meget forskelligartede undersøgelser, med forskellige metoder og fra forskellige lande. De følger ikke helt min inddeling, hvor RBS især angår output. De anser også, at RBS kan angå input, være en del af de krav, der up front stilles til en organisation. Ved output tænker de især på, hvad der sker med frontlinjemedarbejdernes adfærd. Denne ”beklagelige” afvigelse har dog ikke større betydning for deres resultater.

Deres konklusion er relativt negativ mht. RBS. Det virker sommetider, ja, endda ofte, men det har eller kan have kedelige bivirkninger. F.eks. i form af det, de kalder målfiksering, dvs. at de udvalgte mål opfyldes, mens andre måske også vigtige, men f.eks. svært målbare mål, der er ikke er sat op, ignoreres. F.eks. når de kritiseres, at politiet investerer for meget tid i at fange fartsyndere, mens andre formodentligt vigtigere mål, som ikke er formuleret, bliver forsømt. Men der udtryk for, at styringen virker, ja, nærmest virker for meget.

 

Reviewets perspektiveringer

RBS kan også skabe en tendens til, at de lette klienter (dygtige elever, borgere der let kan komme i beskæftigelse f.eks.) prioriteres. Her er det lettest at score i forhold til målene. De tungere klienter lider.

Det kan have en negativ virkning på arbejdsholdningen: Der udvikles en ”tjekliste-kultur”. Formålet er at få hakket af i forhold til målingerne, ikke at løse klienten/borgerens dybere problemer. Man kan dog forestille sig, at denne fremmedgørelse eller tingsliggørelse, som man kunne kalde det, under alle omstændigheder udvikles i job som skolelærerens eller socialbehandleren. Man kan ikke som medarbejder engagere sig i alle sager og problemer, så går man død. Man kan næsten se det som en del af professionaliseringen. Måske arbejder mange undersøgelser med en lidt naiv grundantagelse om den ideelle medarbejder: Uendelig kompetent, engageret og empatisk, med nok tid og ressourcer. Hvis denne antagelse ikke er rigtig, så er det måske rart at have noget at holde sig til. F.eks. nogle mål. Denne tanke, at mål kan skabe klarhed i en uoverskuelig situation for medarbejderne, nævnes faktisk i forhold til beskæftigelsesområdet (s. 42).

Her er nogle videre inspirationer fra undersøgelsen, som jeg ser dem, uden at de er formuleret af forfatterne, som jeg gør det: RBS synes at fungere bedst på områder, hvor der er en slags masseproduktion (skole og beskæftigelse). På det sociale område, hvor det er svært at formulere mål på tværs af mange klienter, duer teknikken måske ikke.

Næppe overraskende synes det også at fungere bedst, når ledelsen har autoritet f.eks. tillidsmæssigt eller til at hyre og fyre. Samt når medarbejderne er indforstået med målene, f.eks. at de er formuleret af en instans, de har sympati med (ikke f.eks. af en fjern stat med et andet politisk ståsted end deres eget)

Blandt de forhold, som forfatterne har registreret om de forskellige undersøgelser er undersøgelsernes udgangshypoteser. Her kan man skelne mellem dem, der er kritiske over for RBS og måske nærmest søger efter uheldige bivirkninger, og dem, der er positive over for værktøjet og måske snarere søger efter, hvordan det kan forbedres. Der er tilsyneladende flest, der går til undersøgelserne med en skeptisk indstilling.

Det minder mig om en ældre undersøgelse af et tilsvarende styringskoncept (Tord Häversjö, ikke publiceret). Her blev undersøgeren nysgerrig og så nærmere på forskellen. Han nåede frem til, at den samvarierede med, hvem forfatterne var. De akademiske forfattere var kritiske allerede i udgangspunktet og fandt ofte kritisk at sige, mens konsulenter og praktikere var mere positive.

Begge dele kan man måske give forklaringer på (konsulenterne lever af det, forskerne lever af at kritisere) Det ikke er sådan, at jeg mener, at sådanne forskelle helt eller delvis devaluerer studierne. Alle øjne har noget at se. Men det kan minde om, at nogle styringskoncepter typisk bliver særligt kritisk modtaget i den akademiske verden. Det gælder, i hvert fald som en hypotese, også NPM. Hood & Dixon har noteret dette (s. 181-2 i deres bog). Man kunne vælge at se det som en (del)forklaring på, at deres bog opfattes positivt af (akademiske) anmeldere.

Alt i alt er KORA-undersøgelsens resultater kritisk over for RBS. Men heller ikke denne undersøgelse kan tages til indtægt for, at RBS slet ikke virker eller er og bør være død, som nogle kritikere har konkluderet.  F.eks. Hjortdal denoffentlige.dk 4.3.16: ”Dokumentation: Resultatstyring virker ikke.”

 

Kærlighed og had – Ingen stor ledelsesreform nødvendig

Styring kan sættes ind forskellige steder og i forskellige former. I en vis tidsalder og samfund er der ofte stærke, men ikke særligt velbegrundede meninger om, hvad der er det rigtige. Når et begreb er ungt, er der ofte stor begejstring,, i hvert fald hos nogle, men ikke så mange erfaringer. Når et koncept er ved at gå dødt, er der næppe grænser for, hvor ubegavet og skadeligt, det er. Det er i den fase, at NPM er. Alle kan være med til at rakke det ned. Det er rart at have noget sådant. En fjende. Man behøver ikke læse undersøgelserne ordentligt, for man ved, at konceptet er dårligt.

Her over for står en lidt mere iskold livsforståelse.

”Du bliver aldrig mere lykkelig, end du er nu.” Alle situationer (ledelseskoncepter) har deres fordele - og deres mangler. Ingen styringskoncepter bør man regne for helt out. En moderat styringsskepsis er også nyttig. Alle systemer har noget, men ingen virker perfekt eller blot virker. Hvem kunne dog tro det? Og den perfekte styring ville heller ikke være rart. Slip og revner i systemerne redder ofte organisationer.

Der er i mine øjne ikke behov for en stor ”ledelsesreform” i den offentlige. Der er masser i gang og megen energi. Men der er hos alle brug for en kritisk og kærlig omgang med både nye og gamle begreber.

 

FAKTA: Om forfatteren

  • Bøje Larsen, tidligere management-konsulent og professor ved CBS. Nu adjungeret professor ved CBS.
  • Hjemmeside: kbl.dk.
  • Relevante publikationer:
  • Styringstænkning. Er ledelse mulig? 1981 (kritik af styringsmodeller, ofte fungerer styring ikke).
  • Mening i galskaben. Oversigt over ledelsesteorierne, 2012 (bl.a. en livscyklusmodel for ledelseskoncepter).

 

 
Emneord: NPM, New Public Management, RBS, Resultatbaseret styring, Ledelseskommission, Ledelse og styring, Offentlig ledelse, Ledelsesavisen, Bøje Larsen, CBS, Moderniseringsprogrammet, 160817
Bøjes Verden på DenOffentlige.dk Jeg er født i Valby i København 1943 og er graduated fra Rughavevejens skole og senere, som en overbygning, cand. merc. og lic. merc (ca. = phd) fra CBS. Har delt mit arbejdsliv mellem at være ko...
Aktivitet: Artikler: 10 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 24.08.17 Bøje Larsen
    NPM

    Hej Tak Max R Kjeldgaard.for din kommentar.

    Nej, NPM og især RBS (Resultatbaseret Styring) er ikke en oplagt efterkommer efter Scientific Management. Sidstnævnte fokuserede på at rationalisere arbejdsprocesserne. RBS er nærmest et oprør herimod, for den fokuserer på at sætte mål for resultater og lade medarbejderne eller enheden selv finde sine metoder.

    Tak for tippet om Chaplins ”Moderne Tider”. Jeg har vist aldrig set den i sin helhed, vist kun dens første industri- og modernismekritiske del. Den findes på YouTube – gratis – 1 time 50 min. Jeg satte mig ned og så den. Det er en fantastisk film, også i sin helhed. Med stor poesi og livsoptimisme. Hvis bare NPM-kritikere kunne lære lidt af det og reducere deres vrede noget, ville de være mere overbevisende. Jeg kan dog ikke love NPM-kritikerne, at en så underskøn underklasse-kvinde falder dem om halsen, som Chaplin er heldig med, som vi kan se i slutscenen, hvor Chaplin på sædvanlig vis med hende vandrer fremtiden i møde på den åbne landevej.

    Min egen foretrukne modernisme-kritiske film er Jacques Tatis ”Play Time”. Den findes sørme også som hel film på YouTube. Den retter sig mere mod moderne kontorarbejdspladser. Sjovt nok ender den også i en restaurant som hos Chaplin, hvor det går lige så katastrofalt til.

    Mvh Bøje Larsen

  • 24.08.17 Max R Kjeldgaard
    New Public Management

    Jeg vil kalde det gammel vin på nye flasker.
    Grundkonceptet opstod i 1920'rne under betegnelsen "Scientific Management". Det blev en kæmpe fiasko, for det havde den virkning, at folkene "på gulvet" blev stressede - som NPM gør i dag- .

    Charlie Chaplin gav en vidunderlig kritik af konceptet i filmen "Moderne tider".

    Jeg kan anbefale den. Den findes på DVD.

  • 22.08.17 Lasse Moelgaard
    NPM til debat

    Jeg er efterhånden skolet en del i NPM. Lige fra teori til udførelsen i praksis. Jeg er stadig af den overbevisning, at man ved NPM kan ændre nogle principper og processer, hvor teoriens pointe om effektivisering vil komme til syne og ikke mindst vil fungerer.
    Jeg er med på, at man, som artiklen også gør, kan stille spørgsmålstegn ved baggrunden for teorien. Altså om den data som teorien er bygget på vil være i overensstemmelse med den data, man vil kunne komme frem til i dag. Dog er jeg stadig af den holdning, at man med teoriens pointer om effektivisering og optimering vil kunne fremme mange processer i det offentlige og derved komme frem til et resultat, der vidner om mere agile arbejdsprocesser og procedurer.

    Lasse Moelgaard
    Mikroovn tilbud

  • 22.08.17 Brian Norsk Jensen
    Enig, Bøje Larsen.

    MVH
    brian

  • 22.08.17 Bøje Larsen
    NPM-debat

    Hej Brian Norsk Jensen,

    Du skrev i din første kommentar: ”Desværre er der alt for mange, som er uddannet til - eller har det i sine gener at de er nødt til at styre hvad andre mennesker gør.”

    Og: ”Åbenbart lærer man på CBS og andre steder, ikke at stole på at frontliniemedarbejdere har noget godt at tilføre processen. Man lærer at ikke stole på de ansatte eller brugere, som anses for altid at ville snyde eller springe over hvor gærdet er lavest.”

    Det er udtalelser som disse, der fik mig til at overveje at spørge, hvilken uddannelse du har, der sikrer dig de rigtige meninger – samt hvor du har dine gode gener fra. Men det gjorde jeg ikke, for det er pervertering af debatten og det, du beskriver som ”beklikning” af den anden. Her synes vi at være enige. Skal vi ikke lade det stå dér og konstatere, at vi på andre punkter er uenige?

    Mvh Bøje Larsen, CBS

  • 21.08.17 Brian Norsk Jensen
    @ Nick og Bøje

    Jeg er mest ked af det på Bøjes Larsens vegne, for han understøtter egentlig mine pointer med det jeg siger om indstillingen til andre mennesker og deres input. Det seneste indlæg understreger det også ved at Bøje Larsen stadig argumenterer ved at beklikke - denne gang ved at tage op hvilken uddannelse jeg mon har for at have de korrekte meninger. Eller sætningen: ” Det angår min hovedtese, at du og andre har et irrationelt had til tidligere styringsideer og en overdreven forventning til nye.” Det er længe siden jeg har hadet noget - og endnu længere siden nogen har kaldt mine meninger irrationelle.

    Læg mærke til: Jeg påpeger ikke disse ting fordi jeg er en ømskindet mimose og sådan set er det lidt unødvendigt, at Nick Allentoft går imellem. Jeg bruger det som en del af min eksemplificering af den indstilling til andre mennesker og deres input, der har skabt grobund for den retning NPM har taget siden 80-90’erne. NPM er skabt i den bedste mening, men de seneste årtier har vist at det ikke er effektivt eftersom det skaber bureaukrati og kassetænkning samt dræber engagement, kreativitet og arbejdsglæde. Ud over det, tiltrækker NPM sikkert også mennesker, der har et kontrolgen af en eller anden art, eller de, der har det bedst med forenklede makrobetragtninger i stedet for den mere komplicerede og beskidte virkelighed.

    Der er også gode ting ved NPM, f.eks. er det én måde at undgå det rene vilde vesten, styre ressourcer og at følge op på.

    Jeg mener ikke jeg nogen sinde har sagt at MBV og MBC er den sikre, evige lyksalighed.

    Der er akilleshæle dér også, men der er mange eksempler på hvordan det kan fungere - enten fuldt implementeret eller når der er træk af det. Angående risici, så kan man sige at MBV stiller meget store krav til ledelsen. For at få MBV til at fungere, skal ledelsen være uprætentiøs, åben og oprigtigt interesseret i input nedenfra. Man skal indse at resultater skabes i fællesskab, hvor der er forskellige roller. Ledelsens rolle er som tidligere nævnt sparring, facilitering, følge op, finde overlap mellem lovgivning og effektivitet, agere filter og ”tolk” mellem lagene, osv.

    Citat af BL:
    ” Kan du nævne mig nogle mål, der ikke er værdibaserede? ”. Det kan ingen. Du vender diskussionen på hovedet - et af hovedproblemerne med NPM er jo at alle de værdier, som ikke kan måles har meget ringe vilkår og ofte kun følges på grund af de medarbejdere, som ikke har tabt dedikationen. Man får det man måler på og når ressourcerne bliver knappe (også f.eks. ved en dårligt håndteret udlicitering) eller man har dårlige medarbejdere, får man KUN det man måler på.

  • 20.08.17 Bøje Larsen
    NPM

    Hej Brian Norsk Jensen. Tak for dit overvejende saglige svar.

    ”Naiv”: Jeg beklager ordet.. Jeg mener noget i retning af ”overoptimistisk” i forhold til de bestående løsninger. Det angår min hovedtese, at du og andre har et irrationelt had til tidligere styringsideer og en overdreven forventning til nye.

    Kan du nævne mig nogle mål, der ikke er værdibaserede? Hvis du nævner sådan noget som liggetider, (ikke at jeg anser et sådant mål for særligt herligt), så har det et økonomisk eller borgerrettet værdigrundlag. Det med, at der en ny super ledelsesteori, der sætter noget helt nye ”værdibaserede mål”, er noget vrøvl..

    ”Desværre” mht. CBS skal forstås i forhold til din mening, at CBS er det onde sted. Jeg kunne stille det spørgsmål, hvilken uddannelse du har, der sikrer dig de korrekte meninger? Jeg stiller det ikke, for tanken om, at der er folk med onde uddannelser eller forkerte gener (dit første indlæg) er en pervertering af debatten.

    Mvh Bøje

  • 20.08.17 Nick Allentoft, chefredaktør & stifter
    Naiv var positivt ment

    Kære Brian,

    Det er redaktionens manglende muligheder for at redigere kommentarer, der er skyld i, at "naiv" ikke er rettet. Desværre. For Bøje Larsen har skrevet til os efter sin kommentar - og inden dit svar -, at han faktisk mente det i en konstruktiv tone, og hellere ville, at der stod ”optimistiske” eller ligefrem ”gode”. Pga. dit svar, vil det være redaktionelt forkert at foreslå Bøje et nyt og redigeret svar, hvorefter vi kunne slette den gamle.

    Jeg vil gerne henstille til, at samtalen her på DenOffentlige tager afsæt i den gensidige anerkendelse, der som hovedregel er at finde i kommentarer.

    Det kan godt lade sig gøre, hvis vi undlader at hænge os i enkelte ord og fokuserer på samtalen frem for diskussionen. Særligt på skrift, er det vigtigt at søge efter den samlede mening.

    Tak for deltagelsen.

  • 20.08.17 Brian Norsk Jensen
    ... NPM hadet...

    Tak for dit svar Bøje Larsen. Jeg er lidt ked af at du fortsætter din lidt nedladende tone fra dit blogindlæg. Jeg er naiv og forskerne fra KORA og læserne (dvs. medarbejderne og akademikerne) af rapporten har fordele af at være kritiske og det påvirker derfor nok resultatet. Du er endda glad for at jeg ved at udstille min naivitet, beviser dit standpunkt...

    Jeg må indrømme at jeg ikke har gået på CBS (og jeg indrømmer at jeg er lidt glad for det). Din model med "Input, Proces, Output og Outcome" viser netop min pointe med det, jeg retorisk kalder at - uddanne til ikke at stole på de professionelle. Modellen er meget langt fra virkeligheden i de fleste offentlige arbejdspladser, hvor det f.eks. handler om varme hænder, forskning og uddannelse. Når man kun sidder og styrer med den model i baghovedet, uden at have daglig kontakt med frontlinjen, så tilfører man ikke noget nyttigt til udbyttet i form af offentlig service.

    Du nævner mine pointer med at sparre, støtte, facilitere og evaluere i samarbejde med medarbejderne, så man i fællesskab kommer frem til det, der fungerer lokalt for at nå de værdibaserede mål. Der skriver du så: "Men der er desværre mange situationer, hvor en sådan proces ikke er mulig." Jeg ville nødig være medarbejder på -eller bruger af- en arbejdsplads hvor disse essentielle ledelsesværktøjer ikke er i brug. Jeg kan kun lige komme i tanker om militæret, hvor jeg i nogen grad vil mene, det kunne give mening i visse situationer...

    Jeg tror du har misforstået hvad jeg mener med værdibaseret ledelse. Et værdigrundlag kan ikke sættes på formel eller bruges som måleskabelon for benchmarking. Det er jo ikke måle-"værdi" jeg taler om, men "værdi"-grund. Når jeg skriver ”værdibaseret ledelse. Hvad er det man vil opnå og på hvilket niveau? Hvordan er det man vil behandle sine medborgere og ansatte?" så taler jeg jo netop IKKE om hvor mange gange støvsugning, bade, toiletbesøg, man skal bevillige og levere. Det handler heller ikke om hvor mange minutter, den ansatte må bruge på hver af den slags. Det handler om at man skal indse og blive enige om at brugerne (OG medarbejderne) har brug for og ret til et anstændigt og godt liv og at det kan sikres inden for et budget, som aftales med alle niveauer.

    Hvis fru Hansen har brug for at tale, kan man hoppe over støvsugningen og gå en tur eller tage en kop kaffe - eller måske endda forskyde tidsforbruget mellem brugerne i situationen. Hvis socialklienten har brug for, i en periode, at bo i nærheden af støttecentret og det kun er muligt med telt, så er det OK (fra Langelandsserien). I det hele taget skal frontlinjen have langt højere kompetence/mandat til at justere efter virkeligheden.

    Det har været masser af kritik af plejehjemmet Lottehjemmet, men dér var der engang et værdibaseret ledelse, som prioriterede livskvalitet for dets beboere og medarbejdere, frem for styringen. Senere kom der andre boller på suppen med orden på alle fronter, fordi man prioriterede om. Man gik fra livskvalitetsfokus til at fokusere på regelsættet. Formålet med driften af hjemmet var de facto skiftet fra livskvalitet for beboerne til at holde budgetter, dokumentation og regler. Jeg tror sådan set alle de vigtigste interessenter foretrak livskvaliteten.

    Hvis politikerne ikke vil bevilge pengene, må man prioritere nogle livskvaliteter væk for borgerne og stå for det ved næste valg eller i pressen. Som det er nu, bruges budgetter og skabeloner til at skjule effekten af prioriteringen. Brugeren eller medarbejderen må betale med deres livskvalitet, så at sige.

    Citat:
    "Din vrede får dig også til at gå efter forfatteren som person – kommer fra CBS."
    Der må jeg så sige i lige måde. Du skriver (temmelig arrogant) at min naivitet er et godt eksempel på at du har ret. Jeg tager din arrogance som et godt eksempel på det syn man har på andre mennesker og deres input fra virkeligheden. Det er måske DET, man lærer på CBS?

    Citat:
    "Desværre må jeg oplyse, at man på CBS ikke lærer at have mistillid til medarbejderen. Nærmest tværtimod."

    Jeg ved ikke rigtigt hvorfor du skriver "Desværre". Kan du bekræfte at i lærer jeres studerende at altid samarbejde med fronlinjemedarbejderne om at definere arbejdsopgaver, bevillinger, vurdering af behov osv? Hvis ikke - er det så ikke et tegn på at man ikke anser at de har forstand på det? Alle checks og kontrolskemaer, som skal afleveres og sammenstilles, for at få RBS til at snurre - er det et tegn på på tillid?

    Det ville være interessant at vide hvad du mener med "Nærmest tværtimod"...

    RBS og NPM har gang på gang den effekt at værdigrundlaget de facto bliver overholdelse af skemaer i stedet for optimering af livsvilkår. Det er endda et effektivt værktøj til bekvemt at distancere sig/afhumanisere (det du kalder "professionalisere") sig. Det skaber stress og frustrationer blandt de ambitiøse og dedikerede professionelle, som har valgt den metier fordi de mener det er vigtigt.

    Man får det, man måler på, og der kommer NPM til kort fordi det vigtigste (livskvaliteten) oftest ikke lader sig måle. RBS egner sig bedst til produktion. Varme hænder, relationsbaseret behandling, medmenneskelighed, undervisning osv, er ikke produktion.

  • 18.08.17 Bøje Larsen
    Begejstring og vrede i ledelsesteorien: Pas nu på med NPM-hadet

    Hej Brian Norsk Jensen. Tak for din kommentar. Jeg er enig med dig i, at styring af menneskelig adfærd ikke er let og ikke en maskinopgave. Dine eksempler mht. til svære problemstillinger – fru Hansen græder, eleven har problemer med kammeraterne - kan næppe løses med formelle styresystemer. Hvis det var et problemområde, ville jeg som leder dér ty til efteruddannelse eller et seminar, hvor de professionelle i fællesskab søger at finde veje og retningslinjer herfor.

    Det er også godt ideal, hvis ledelsen kan ”sparre, støtte, facilitere og evaluere i samarbejde med medarbejderne, så man i fællesskab kommer frem til det, der fungerer lokalt for at nå de værdibaserede mål.,” som du skriver. Men der er desværre mange situationer, hvor en sådan proces ikke er mulig.

    Jeg er særlig glad for din kommentar, fordi læsere af min blog kunne savne eksempler på den umådeholdne vrede mod ledelsesbegreber, som er mit egentlige ærinde at fremhæve. Du er et sådant godt eksempel. Også din naive vurdering af de nye begreber, f.eks. ”værdibaseret ledelse. Hvad er det man vil opnå og på hvilket niveau? Hvordan er det man vil behandle sine medborgere og ansatte?” Det er nærmest en god definition af det, NPM vil.

    Din vrede får dig også til at gå efter forfatteren som person – kommer fra CBS. Desværre må jeg oplyse, at man på CBS ikke lærer at have mistillid til medarbejderen. Nærmest tværtimod.

  • 16.08.17 M.S. Carstens
    @ 16.08.17 Brian Norsk Jensen:

    Klart og præcist sagt.
    Tak til dig!

  • 16.08.17 Brian Norsk Jensen
    Uden for pædagogisk rækkevidde?

    Endnu engang er nogen ude for at lave damage control, når det gælder det pågående havari af NPM.

    Problemet er jo at styring ikke rigtigt fungerer når det handler om medmenneskelig kontakt. Desværre er der alt for mange, som er uddannet til - eller har det i sine gener at de er nødt til at styre hvad andre mennesker gør. Ofte ud fra indsigtsløse formodninger om hvordan mennesker fungerer og er.

    Langt de fleste sektorer i det offentlige, kan IKKE styres som en kinesisk fabrik med "Input-Proces-Output-Outcome".

    Det er jo oftest mennesker, det handler om i det offentlige:

    - når Fru Hansen græder på hospitalet eller hjemme når sosu-arbejderen kommer flyvende forbi, men det står ikke i nogen specifikation, at det vil ske eller om der skal tages hånd om det.

    - Eleven har problemer med kammeraterne, på hjemmefronten eller andet, som gør at han ikke får udbytte af undervisningen pt. Men læreren har ikke tid, kompetence eller værktøjerne, eftersom det ikke er specificeret eller kan måles.

    - Medarbejderen styres, måles og vejes på suboptimale parametre, som kvæler kreativitet og mikrokoordination, som kunne få ting til at fungere mere optimalt. Man præmieres for at tænke mere på at have sin ryg fri end at levere et godt stykke arbejde for fællesskabet.

    NPM, RBS, (MBO: Management By Objectives, som det også kaldes) fungerer kun godt for systemer hvor alting kan specificeres, måles og evalueres. Som f.eks. den kinesiske fabrik.

    Vi har desværre fået en hel klasse af mennesker, inklusive politikere, som mener at adaption til virkelige menneskelige forskelligheder, forskellige evner og behov, livskriser, samt forskellige krav, ønsker og præferencer, ikke skal være en del af den offentlige service. Hvis det ikke kan forudsiges, specificeres og måles, ryger det ud på et sidespor hvor de professionelle i systemet så må slide på sine egne livsvilkår for at kunne se sig selv i øjnene.

    Jeg siger ikke man skal slippe alting frit og ikke måle sig selv på sine kerneområder og økonomi, men det skal være et værktøj for de ansatte, sammen med deres ledelse, til selv at tage ansvar og agere. Politikerne må samarbejde med de professionelle om at finde ud af hvilket niveau af service man bør have, samt hvilket budget, som er rimeligt for at kunne klare det.

    Det er således det man kan kalde værdibaseret ledelse (MBV: Management By Values), som skal fremmes. Hvad er det man vil opnå og på hvilket niveau? Hvordan er det man vil behandle sine medborgere og ansatte?

    Læg mærke til at jeg ikke skriver Styrelse, men Ledelse. Ledelsens opgave er at sparre, støtte, facilitere og evaluere i samarbejde med medarbejderne, så man i fællesskab kommer frem til det, der fungerer lokalt for at nå de værdibaserede mål.

    Åbenbart lærer man på CBS og andre steder, ikke at stole på at frontliniemedarbejdere har noget godt at tilføre processen. Man lærer at ikke stole på de ansatte eller brugere, som anses for altid at ville snyde eller springe over hvor gærdet er lavest. De findes bestemt, men i processen at jagte de få ressourcer, som måtte gå til spilde her, kaster man en masse andre u-specificerbare og u-målbare ressourcer ud.

    De, der arbejder i det offentlige, vil generelt set gerne lave et godt stykke arbejde, få ting til at glide osv.

    Et andet eksempel på systemet i dag er at man jager overførselsindkomststagere rundt uden nogen positiv effekt på deres arbejdsevne, sygdom, traumer, etc. Langt de fleste vil gerne arbejde hvis de kunne. I stedet skal både de offentlige medarbejdere og de syge/arbejdsløse/svage opfylde kvoter med samtaler, ansøgninger, checklister og rapporter. Hvad med at starte med at arbejde for at få dem i arbejde i stedet for at jage dem? Hvorfor lader man ikke de ansatte tale med dem i øjenhøjde og finde muligheder i stedet for at sætte begrænsninger?

    En par TV-serier på DR viser netop hvad, der kan gøres når bare "sagsbehandlere" har lov til at tænke ud af boksen og har handlingskompetancer, så man kan agere på den individuelle situation. Når man kan arbejde med mennesker via relationer i stedet for regler, kan man komme utroligt meget længere. ("Rebellen fra Langeland" og "Asger og de nye danskere")

    Citatet:
    "Man kan ikke som medarbejder engagere sig i alle sager og problemer, så går man død. Man kan næsten se det som en del af professionaliseringen. Måske arbejder mange undersøgelser med en lidt naiv grundantagelse om den ideelle medarbejder: Uendelig kompetent, engageret og empatisk, med nok tid og ressourcer. Hvis denne antagelse ikke er rigtig, så er det måske rart at have noget at holde sig til. F.eks. nogle mål. "

    - er meget sigende for den tendens vi netop skal af med. Forfatteren ser det som en fordel at medarbejderen "professionaliseres" gennem at man afhumaniserer og af-engagerer sig selv på sit arbejde. Det er dog kun en fordel for de dårlige medarbejdere, for de skal så bare udfylde checklisten for at kunne gå hjem. For den gode lærer, og andre medarbejdere er det dræbende for engagementet og kreativiteten, som man behøver for at være god til sin metier. Det er ikke godt for nogen!


    Hvis samfundet skal blive godt og effektivt, er vi nødt til at begynde at stole på hinanden og samarbejde om at få det til at lykkes på en effektiv måde. Dér er styring kontraproduktivt!

    Hvis man kunne nå dertil, ville man næsten være nået til det, nogen kalder MBC (Management by Co-creation).

    Men det kræver muligvis at et helt lag i organisationen må omskoles (eller helt enkelt flytte til Kina)...

    MVH
    brian

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige