Tidligere topleder: Derfor bliver mange IT-projekter til skandaler

Det er på tide, at den offentlige sektor begynder at arbejde med IT på en anden måde. Læren fra Skat, sundhedsområdet og andre mislykkede IT-projekter bør få hele den offentlige sektor til at tage magten over IT-udviklingen tilbage – politisk og fagligt, skriver Knud Aarup.

Vi ser det igen og igen. Et offentligt it-projekt kører i grøften, og får tilført nye millioner. Eller it-løsninger lanceres og kollapser, når de bliver taget i brug ude i virkeligheden. Alligevel fortsætter skandalerne, og politikere præsenteres igen og igen for beslutningsoplæg, hvor der kan spares millioner og milliarder på digitalisering.

Læs mere om digitalisering på vores temaside

Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi slår for alvor til nu. Følg med i udviklingen på vores tema-side her.

Mangler dine budskaber? Så bliv udgiver på DenOffentlige. Skriv til Claus Grønborg.

Skandalerne i Skat er kendte, mens Region Hovedstaden lige nu kæmper med virkningerne af en milliardinvestering i Sundhedsplatformen, der skal samle flere forskellige gamle it-systemer på en ny platform. På mit eget fagområder - det sociale - er der fornylig bevilget 140 millioner til at nyudvikle et gammelt sagsbehandlingssystem, det såkaldte DUBU, som står for ”Digitalisering – Udsatte Børn og Unge” og som anvendes til sagsbehandling i børn-og unge-sager.

Sidste år vedtog politikerne en ny version af den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, som gennem de sidste godt 15-20 år har lagt sporet for alt fra E-boks over UdbetalingDanmark til borger.dk. Strategierne udmøntner beslutningen om, at al kommunikation med det offentlige skal foregå digitalt, og med en meget ambitiøs og målrettet plan for de såkaldte digitaliserings-bølger er det da også gået stærkt - og på mange måder været en succes. 

Men der mangler en kobling mellem de store skandaler og strategierne. Her lidt om hvorfor vi må debattere IT på en ny måde.

IT-illusionen i det offentlige

I begyndelsen af 90’erne udspandt der sig en ordveksling på Kommunedatas - i dag er det solgt og hedder KMD - repræsentantskabsmøde, som på rigtig mange punkter illustrerer den illusion, som offentlige IT-investeringer lider af og har lidt af de sidste 25-30 år.

Man havde i starten af 90’erne udviklet et patientsystem til almen praksis. Det blev fremvist for repræsentantskabet og det fik en bekymret politiker til at spørge, om der ikke var fare for, at IT-systemet ville betyde, at lægerne fik distance til patienterne. Det fik en borgmester til at rejse og sige, at han godt nok kun havde kendt til forholdene i sundhedsvæsnet i nogle og tyve år, men at han personligt kendte flere læger, som ikke behøvede nogen som helst undskyldning for at lægge distance til patienterne. Så var den debat slut.

Prøv DenOffentlige

DenOffentlige får ingen mediestøtte og er stadig gratis for for vores 100.000 læsere. 

Prøv os! Bestil vores nyhedsbrev - og få automatisk artikler, debat og konstruktiv viden om velfærdssamfundet.

- Det er gratis 

Denne lille bemærkning satte en skillelinie. Teknologi og IT-systemer ikke er mere og ikke kan mere end det, som de mennesker, som benytter systemerne kan og gør. Et IT-system kan ikke skabe et nærvær eller en sammenhæng, som ikke allerede eksisterer blandt de mennesker, som skal bruge systemerne. En dårlig sagsbehandling bliver ikke god af, at den skrives ind i et IT-system. En mangel på helhed og sammenhæng i indsatsen overfor den enkelte patient på grund af usammenhængende koordination mellem forskellige sygehusafdelinger bliver ikke løst ved at hælde et IT-system ned over de ansatte.

Det er groft sagt ikke IT-systemer, der løser manglende sammenhæng og kvalitet i det offentlige. Det kan kun de mennesker, de fagprofessionelle og de ledere, som befolker den offentlige sektor. Derfor er selve illusionen farlig for udviklingen i den offentlige sektor, og derfor er store dele af den offentlige sektor blevet skadet af digitaliserings-illusionen. 

Return on management

De sidste 35 års IT-udvikling i den offentlige sektor er sket under overskrifter som ”man skal tage ved lære af den private sektor” og ”IT skal bruges til at gøre den offentlige sektor mere effektiv”. Imidlertid har man glemt at se på de mange erfaringer, som er blevet gjort i den private sektor. Derfor er IT i det offentlige ikke gjort til en naturlig og integreret del af statens og kommunernes daglige virke hverken politisk eller administrativt. Det blev placeret i særlige reservater med ingen eller begrænset overordnet bevågenhed.

Gentagne forskningsresultater fra 90’ernes start og frem har vist, at der ikke er nogen sammenhæng mellem hvor stor vægt en virksomhed lægger på anvendelse af IT og dens evne til at tjene penge. Det eneste som skabte positive resultater for virksomheden er ledelse og ledelsens ageren. Det fik fx Harvardforskeren Paul A. Strassmann til at argumentere for, at man skulle opgive nøgletal som ”Return on information” (gevinst af investering i IT) og i stedet alene tale om ”Return on management” (gevinst ved ledelse).

I den private sektor har fokus på informations- og kommunikationsteknologi siden 90’erne været på, at gøre IT til en integreret del af kerneopgaven, dvs. noget som ledelsen og medarbejdere på alle niveauer bidrog til som en del af kernearbejdet. Strategisk ledelse drejer sig også om ledelse af virksomhedernes IT-udvikling. Det var konstant på direktionernes dagsorden, som en integreret del af virksomhedernes kerneopgaver. Man kunne ikke tale om det ene uden det andet.

Tema om offentlig modernisering

Gennem 30 år har politikerne forsøgt at modernisere den offentlige sektor.

Læs her hvad centrale nøglepersoner mener om de forsøg. 

Men i den offentlige sektor har man generelt ikke taget ved lære af den udvikling. Informations- og kommunikationsteknologi er forblevet noget, som foregår i særlige dele af organisationen. Det når kun direktionsgangen, kommunalbestyrelsen eller Folketinget i form af store projekter, som på forhånd lover både guld og grønne skove. Senere i forløbet får projekterne igen direktionernes og politikernes opmærksomhed, når de er blevet til skandaler eller når de ikke kan implementeres, fordi de er lavet hen over hovederne på de fagprofessionelle, som skal leve med systemerne i dagligdagen.

Sådan er det stadig. Vi har stadig en digitaliseringsstyrelse og der bliver nu igen udviklet et nyt DUBU hen over hovederne på de sagsbehandlere, som skal bruge systemerne.

IT-systemer kan gøre noget godt bedre

Det er på tide, at den offentlige sektor begynder at arbejde med IT på en anden måde. Læren fra Skat, Sundhedsområdet og alle de andre mere eller mindre mislykkede IT-projekter bør mane til eftertanke og få hele den offentlige sektor til at tage magten over IT-udviklingen tilbage – politisk og fagligt.

Politisk bør IT opgives som middel til besparelse i den offentlige sektor. Politikere på alle niveauer bør være vagtsomme og sige fra, når de bliver præsenteret for nye IT-løsninger, som lover besparelser og rationaliseringer. De bør sige fra overfor IT som middel til effektivisering, fordi det som regel dækker over en manglende faglig inddragelse i udviklingsprocesserne og kun har til formål at stikke politikerne og borgerne blår i øjnene.

Kernefagligheden skal ind i IT-udviklingen og derfor skal det politisk og ledelsesmæssigt sikres, at ingen IT-system sættes i værk hen over hovedet på de fagprofessionelle, som skal bruge systemerne i dagligdagen. Den helt konkrete faglige indsats i en myndighedsafdeling, på et sygehus eller i et skattekontor skal danne udgangspunkt for det, som skal understøttes af teknologien. Hvis man ikke gør det, forsvinder fagligheden med IT-systemet og, effekten over for borgeren bliver bare dårlige.

Politikere og den øverste ledelse bør også være forsigtige, når de bliver lovet, at et IT-system kan forbedre kvaliteten ved at løse problemer, som eksisterer i den måde, man i dag arbejder på. DUBU og en lang række andre systemer har vist, at man ikke kan gøre en utilstrækkelig faglig indsats bedre ved hjælp af IT. Man skal først sikre sig, at det faglige virker, at der fx er koordination og sammenhæng i indsatsen overfor den enkelte patient, og så efterfølgende understøtte det med et IT-system. IT kan gøre noget allerede godt bedre. Men det kan ikke løse manglende kvalitet i det hidtidige arbejde.

FAKTA: DUBU
DUBU blev oprindeligt udviklet og sat i værk i 2011 for at sikre en bedre kvalitet i sagsbehandlingen fx i forbindelse med fjernelse af børn, bedre dokumentation og økonomistyring.
Systemets formål var fremme af en større sammenhæng og helhed i indsatsen overfor det enkelte barn og den enkelte familie, en større fokus på tværfaglighed og en større gennemsigtighed. Det anvendes i dag af mere end 80 kommuner og det har været udsat for voldsom kritik for at være ufleksibelt og tidskrævende.
En del kritik har gået på, at sagsbehandlerne bruger mere end 60% af arbejdstiden foran skærmen – tid som er taget fra det konkrete sociale arbejde.
Alt i alt endnu en stor offentlig IT-fiasko. Men nu bliver det meget bedre med de nye 140 mill.kr.  – eller gør der?
Emneord: Digitaliseringsstrategi 2016-20, Digitalisering, Digitaliseringsstrategi, Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi, Offentlig digitalisering, It-skandaler, IT-kompetencer, IT-projekter, DUBU, Knud Aarup, IT-infrastruktur, 240817
Gæster på DenOffentlige.dk Redaktionen på DenOffentlige udvælger og prioriterer hver dag indholdet på DenOffentliges forside og temasider. Historier, der ikke har en aktiv bruger som afsender, men som stilles til rådghed...
Aktivitet: Artikler: 1185 | Events: 6 | Kompetenceområder: 8

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 22.08.17 Anders Dinsen
    Skandalerne er komplekse

    Kære Knud, tak for du tager denne op.

    Et af DUBUs problemer vel det paradigme, der ligger under systemet, at der findes en logisk, analytisk metode til at nå frem til et eksakt resultat om, hvad et barn og en familie har brug for? For dermed reducerer man arbejdet til en proces - ikke et stykke socialfagligt arbejde.

    IT-skandaler er komplekse, og effekterne af projekterne er det også.

    Jeg er enig i din pointe, at man ikke grundlæggende kan gøre fagligt arbejde bedre med IT. På den anden side giver IT potentielt mulighed for at gøre nye forbindelser mulige, sikre adgang til informationer og viden og dermed bidrage til at skabe nye og bedre billeder af virkeligheden, hvilket igen gerne skulle kunne kvalificere faglige beslutninger og valg.

    Men for det første er det svært at garantere og for det andet er min branche (IT-branchen) meget uvillige til at gøre rede for sammenhængene mellem systemets mange funktionaliteter og kvaliteter - og de "outcomes" man ønsker på "bundlinjen".

    "Det er kundens problem, ikke vores," hvilket jeg selvsagt ikke er enig i.

    /Anders

  • 21.08.17 Brian Norsk Jensen
    Meget enig...

    Jeg er meget enig i punkterne og analysen af hvorfor det går galt.

    Jeg tror der er flere parametre, f.eks. den måde man udliciterer opgaverne på.

    Jeg har ikke deltaget i licitation af IT, men af andre komplekse tekniske systemer. Jeg har også deltaget i udformningen af specifikationer for udlicitering af komplekse systemer.

    En specifikationsliste er en måde/medie at kommunikere på. Det er et essentielt dokument for afstemning af forventninger.
    Man ender ofte i det klassiske kommunikationsproblem:

    Man har et billede af hvad man vil kommunikere.
    Det kommer ud i formuleringer og tal.
    Budskabet afsendes og modtages.
    Det modtagne budskab fortolkes.

    I alle led er der støjkilder og risiko for fejl.

    Min erfaring er at det hjælper at skrive specifikationerne i samarbejde, kunde og leverandør.
    Samarbejdet, hvor man begynder med analyse af alle aspekter, munder ud i et fælles dokument, som er forstået af alle og desuden er afluset for forskellige uhensigtsmæssige eller unødvendigt fordyrende ting. Man har måske endda kommet frem til nye ting, som ”man ikke vidste man behøvede”, samtidigt med at budgettet til stadighed er med i fokus.

    Som Knud Aarup skriver, er det essentielt at de fag-professionelle er dybt involverede i denne fase.
    Man er også nødt til at engagere egne IT-fagpersoner i arbejdet.
    Når produktet således er meget bedre defineret, beskrevet, læst og forstået, reduceres risikoen for fordyrende overraskelser.

    EU’s regler for offentlige indkøb egner sig bedst til indkøb af toiletbørster etc. og er ikke rigtigt gearede til denne metode.
    Men der et muligt, selv om det kræver mere fodarbejde initialt.

    Senere faser i projektet, som delmål, sluttests, osv. Kan også bedst formuleres i fællesskab i fasen inden produktionstarten.

    Ud over det, er det en stor fordel at sørge for at både kunde og leverandør sidder på samme side af bordet i samarbejde under hele fasen.
    En måde at sikre det på, er at der er et økonomisk incitament til at spare tid og penge for begge parter under processen, f.eks. ved at dele i porten ved besparelser eller fordyrelser.

  • 21.08.17 Anne-Marie Krogsbøll
    Kloge ord....

    Tak.

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige