Afbureaukratisering – bureaukratens nye kerneopgave?

“Tilbage til kerneopgaven” lyder det på de offentlige arbejdspladser. Erkendelsen er til stede: Styringen har taget overhånd, og bureaukraternes egen tilgang er en del af problemet. Der er brug for en ny form for bureaukratisk professionalisme.

På de offentlige arbejdspladser tages livtag med, hvordan bureaukrati og styring kan forenkles og finde ny form. Blandt andet argumenterer lektor på RUC, Pernille Boye Koch, for, at den offentlige sektor og embedsværket må tage ansvar for sin egen rehabilitering. Det skal ske gennem selverkendelse og anerkendelse af de særlige værdier, den socialisering og den faglighed, der giver forvaltning en demokratisk og samfundsmæssig legitimitet, mener hun.

Læs mere fra Hammer & Hollænder

Hammer & Hollænder er organisationsentreprenører.

Læs mere om praktiske greb til at designe og gennemføre forandringer inden for den offentlige velfærdsproduktion. 

Alle andre fagligt professionelle forventes at tage ansvar for at udvikle og effektivisere arbejdet med kerneopgaven på deres områder. Det må også gælde for bureaukraterne. De har et særligt ansvar for at gøre styring meningsfuld. Afbureaukratisering - ment som tilpas bureaukrati - er med andre ord bureaukratens nye kerneopgave. 

Styring i lyset af den nye kerneopgave

Bureaukraten skal tilfredsstille mangeartede krav til overblik og indblik på én gang, når rigets tilstand skal opsamles og formidles til politiske og administrative beslutningstagere: Er der styr på det? Hvad virker? Og hvordan går det for borgerne?

Mængden af data er uendelig, og anledninger til opfølgning er utallige. Tal giver taletid, men tallene taler ikke for sig selv. Effektstyring er et metodisk svar på at reducere kompleksitet og gøre det nemmere at orientere sig og prioritere i mængden af viden og data. Bureaukraten har et særligt ansvar for, at effektstyring ikke bliver instrumentel.

Effektstyring bliver instrumentel, når direktionen eksempelvis sætter gang i at rydde ud i unødige regler og proceduerer, ved hjælp af processer der er designet ud fra en one-size-fits-all tilgang, der resulterer i meget åbne og brede formuleringer, når ’dem derude’ inviteres til at give input. Tit kommer der ikke mange svar, fordi folk er usikre på, hvad der egentlig bliver spurgt til. I bedste fald kommer der en skøn blanding af stort og småt, som ikke peger i en bestemt retning og som ikke giver et kvalificeret grundlag for at prioritere.

Spørgsmål, undersøgelsesdesign og koncepter skal tage afsæt i de effekter og den forandring, organisationen ønsker at opnå i forhold til kerneopgaven. Forstyrrelsen skal være relevant i form og indhold, og anvendelsessigtet skal være klart. Er den ønskede effekt at få frigjort tid? At finde veje til styrket samarbejdet? Eller noget helt tredje?

Intentionen om - og troen på - at koncepter for dataindsamling og styring på effekter som objektive og neutrale er utopi, de vil altid sætte lys på noget udvalgt og bestemt. I dét arbejde skal bureaukraten være bevidst om, hvordan hun bidrager som vigtig medfortolker og oversætter af data mellem forskellige niveauer i organisationen.

Bureaukraten skal tage ansvar for, at der bliver indsamlet data, fulgt op og afrapporteret. Det er ikke nyt. Nej, det nye i forhold til kerneopgaven er, at bureaukraten - med afbureaukratisering for øje - både skal tage ansvar for omfanget af de data, der skal indsamles og følges op på, og for måden data anvendes og bringes i spil på.

Sund dømmekraft som styringsprincp

I sommer offentliggjorde Deloitte en rapport, der pegede på en omfattende mængde af overlappende kommunale handleplaner, der ikke er koordineret, og som koster dyrt i dobbeltarbejde og ikke bidrager med kvalitet for borgeren. Det er et aktuelt billede på et teknokrati, dokumentations- og styringsridt, der har taget overhånd. (Læs nyheden fra TV2 her)

Løsningsmodellerne, som Deloitte anbefaler, er ikke at afskaffe det bureaukratiske arbejde med handleplaner men at styrke koordineringen. Koordinering er altid både bøvlet og tidskrævende, men det er dét, bureaukratiet handler om: At få bøvlet til at give mening og værdi. At gøre det rigtige - rigtigt.

Når effektstyringen tager højde for de mennesker, der påvirkes af den, og når vi accepterer, at dilemmaer og mulige uenigheder er den bane, der spilles på, giver det fast grund at stå på. Og det bliver lettere at skabe enighed og klarhed over, hvilket lovgivningsmæssigt krav, der i den konkrete situation skal have forrang frem for et andet.

Kommunaldirektør Eik Møller har illustrativt beskrevet dette arbejde, og den balance der skal findes:

I den kommune jeg arbejder i, gør vi meget for at undgå, at regler og love begrænser vores muligheder for at møde borgere og virksomheder relevant og fornuftigt. Det gør vi fx, når vi tilretter en aktiveringsindsats for en enlig mor med to børn, så hun ikke sendes ud i et rengøringsjob (selvom kravet til aktivering egentlig ville kræve, at vi sendte hende ud i netop det job) om natten, når der i en §50 undersøgelse står, at hun skal være mere sammen med sine børn.

Som sit bidrag til kerneopgaven skal bureaukraten bruge sin sunde dømmekraft som et væsentligt og ligeværdigt styringsprincip. Det kan hjælpe til at finde balancen med tilpas bureaukrati i den konkrete opgavesituation.

Bureaukraten skal spørge sig selv, hinanden og modtagerne om, hvad der er vigtigt at gøre, for at nå den ønskede effekt, og hvem der skal bidrage og vil blive påvirket af det, før de kaster sig ud i, hvordan det så skal gøres, og hvilke bureaukratiske procedurer, arbejdsgange osv., der derpå skal aktiveres.

Effektiv afbureaukratisering hver dag

Danmark er et gennemreguleret land - på godt og ondt. Godt fordi den bureaukratiske organisationsform er demokratiets grundpille. Ondt fordi alt for mange regler og omfattende dokumentationskrav fjerner fokus fra menings- og værdiskabelse. 

Der ér brug for at rydde op, rydde ud og koordinere bedre. For at lykkes med afbureaukratiseringen på den lange bane er der behov for en kulturvending og ny professionalisme, hvor bureaukraten tager ansvar for sit bidrag til omstillingen. Der er brug for at bureaukraten er bevidst om, hvordan hun doserer sin styringsfaglighed. At finde den rigtige dosis kræver kontakt i hverdagen gennem systematiske dialoger, mødefora og fælles arbejdssteder. 

Vi taler for, at afbureaukratisering er en kerneopgave for bureaukraterne selv, og dermed noget der skal ske hver dag.

På vej hjem fra arbejde kan spørgsmålet meget vel lyde: “Hvordan har jeg udøvet tilpas bureaukrati i dag?”

 

Emneord: Afbureaukratisering, Styring, Kerneopgave, Effektstyring, Sund dømmekraft, Eik Møller, Bureaukrati, Hammer & Hollænder
Hammer & Hollænder på DenOffentlige.dk Der tegner sig et billede af, at det offentlige står på en brændende platform. Der skal trædes nye stier i opgaveløsningen, og det kræver stort mod og risikovillighed i ledelse og styring. Som ...
Aktivitet: Artikler: 6 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige