Sagen om hospitalsarkitekten, der fik ødelagt sit arbejdsliv, da han kom indenfor i sundhedsvæsnet, udstiller nogle af konsekvenserne ved et meget produktionsfokuseret sygehusvæsen. Med hospitalsdirektør Suzanne Aaholms ord er sygehusene blevet bedre i behandlingen af den enkelte diagnose, og samtidig er hospitalerne mere produktive.
- Det er en rigtigt positiv udvikling. Sektoren har dog for at nå hertil undergået mange forandringer i de senere år, og det skaber en konstant forstyrrelse af arbejdsrutiner og –processer, som udgør en belastning på systemet – uanset, at disse ændringer samlet set har medført et bedre resultat, siger Suzanne Aaholm.
”Vi er nødt til at erkende, at vi med mange kvalitetsprocedurer
og høj produktivitet reducerer i det mindre hospitals
nære og personligt tilpassede kontakt”
Det nære er reduceret
Hun ønsker ikke at forholde sig direkte til hospitalsarkitektens sag, men har læst den bog, som Peder Ewald Hansen og hans kone Camilla har udgivet om deres to år lange mareridt. Og bogen sætter tanker i gang hos direktøren.
- Den stærkeste refleksion, jeg står med efter læsning af deres bog er, at det til tider er utroligt svært for systemet og borgerne at mødes og opleve og se det samme. Vi har opbygget et sygehusvæsen, hvor vi styrker fagligheden for at styrke behandlingen af den enkelte patient, siger Suzanne Aaholm. Hun er relativt nytiltrådt direktør på Hillerød Hospital.
Interviewets formål er ikke at placere ansvar, men i stedet tale om de udfordringer, som den konkrete patienthistorie i sin helhed er udtryk for - nemlig et hospitalsvæsen, som har undergået kolossale forandringer i løbet af de seneste år, og fortsat står midt i en historisk krævende omstilling fra den trygge og omsorgsfokuserede lokalsygehus-behandling til det specialiserede og produktionsorienterede hospitalsvæsen.
”Specialefokusering giver bedre kvalitet i de enkelte behandlingselementer,
men det må ikke føre til at nærvær, opmærksomhed og omsorg bliver klemt.”
- Vi er nødt til at erkende, at vi med mange kvalitetsprocedurer og høj produktivitet reducerer i det mindre hospitals nære og personligt tilpassede kontakt. Mange ting er sat i system og registreret i skemaer, og det giver til tider en udfordring i kontakten med patienterne, hvor nogen foretrækker en mere omfattende dialog og en stærkere personlig involvering end systemet altid kan præstere, men de faglige standarder er jo netop også det, der giver de forbedrede resultater, siger hospitalsdirektøren.
Hospitalets tre i en
Det kunne lyde som om, at hospitalet er blevet en fabrik, der fokuserer på behandlinger som en produktion, men Aaholm mener, at det moderne hospital skal finde den rette balance mellem tre primære fokusområder, nemlig som et produktionssystem, et omsorgssystem og en forskningsbaseret sundhedsfaglig virksomhed.
Netop de senere års store fokus på at afskaffe ventelisterne og tallene for overlevelse af kritiske diagnoser har drevet et stærkt fagligt fokus frem.
- Det er en præmis for sygehusvæsnet, at det også skal producere. Specialefokusering giver bedre kvalitet i de enkelte behandlingselementer, men det må ikke føre til at nærvær, opmærksomhed og omsorg bliver klemt. Vi skal være opmærksomme på, at det ikke fjerner os fra patienterne, men at vi hele tiden ved, hvad der er vigtigt for dem, siger Suzanne Aaholm, der personligt foretrækker hospitalet anno 2011.
- Tallene for overlevelse af kritiske diagnoser er i markant vækst. Jeg vil hellere indlægges i dag med en kritisk sygdom, end for ti år siden, men det er klart, at når man øger specialiseringen, så kan det godt virke som et komplekst og uoverskueligt system. Specialistbehandling betyder, at en patient måske flyttes rundt flere gange, fordi der skal involveres forskellige specialafdelinger i et optimalt behandlingsforløb, påpeger Suzanne Aaholm.
”Derfor kan sundhedsfaglige til tider trække sig sammen
omkring fagligheden og vurderingen
frem for at dyrke åbenheden og dialogen”
Direktørens pointe er, at selvom det kan være forvirrende, så virker det. Omvendt kan det have en pris på områder, som patienterne stadig lægger stor vægt på – nemlig trygheden, omsorgen og overblikket fra de medarbejdere borgeren møder på vej gennem sundhedsvæsnet. Aaholm erkender, at der ligger en udfordring her, og vil gerne styrke netop den patientoplevede kvalitet gennem en stærkere koordination af patientforløbene og et konstant fokus på konkrete patientoplevelser i hospitalets læringsprocesser, så både borgere og medarbejdere bliver mere opmærksomme på situationen.
- Det er vores erfaring, at netop når vi som faglige meget konkret møder patientperspektivet og som led i evalueringen af vores patientforløb får fortællingerne direkte fra patienterne, så bliver det så meget tydeligere og så meget mere forståeligt, hvad vi kan og bør forandre, at medarbejderne umiddelbart engageres i patientens fokus.
Stressede medarbejdere
- Udfordringen er, hvordan medarbejderne også kan ”se” patienterne samtidig med at de skal gennemføre procedurerne og passe deres opgaver. Det er til tider en konflikt de befinder sig i, og vi skal ikke lære vores medarbejdere nærvær, for det har langt de fleste sundhedsfaglige. Men vi kan stresse dem, så de ikke kan overskue det og vise det, siger hun, og giver et eksempel på, hvordan hospitalet forsøger at løse den konflikt.
- Hos os udgør 32 patientforløb 85 procent af alle vores behandlinger. Dem har vi fokuseret på at få beskrevet med udgangspunkt i kvalitet i behandlingen og patientens behov ved at spørge os selv ”hvordan skal patienter med den og den diagnose gennem systemet”. Vi har i det arbejde fået processerne for de enkelte forløb på plads, og det bidrager til, at medarbejderne får overskud til patienten, forklarer hospitalsdirektøren, og peger samtidig på, at medarbejderne i hospitalsvæsnet står i et paradoks, hvor beslutninger om en patient til tider skal træffes både hurtigt og kvalificeret, hvilket forudsætter, at vi er et fagligt system, der vejleder den enkelte i deres vurderinger og observationer.
- Når en vurdering kan diskuteres – og alle vurderinger kan jo diskuteres – er man som medarbejder sårbar, og så er der ikke langt til at stå med fornemmelsen af, at kunne fejle med andre menneskers helbred på samvittigheden. Derfor kan sundhedsfaglige til tider trække sig sammen omkring fagligheden og vurderingen frem for at dyrke åbenheden og dialogen, påpeger hospitalsdirektøren.
Ledelse af patientforløb
Fokus på specialer og effektiv behandling har en konsekvens for patientoplevelsen, fordi specialisterne naturligt fokuserer på resultaterne i deres enheder, og det er langt overvejende godt, da enheden jo bidrager til helheden. Når en patient overføres mellem enheder kan der opstå et hul, som patienterne ind i mellem oplever som usikkert eller dårligt informeret, erkender hospitalsdirektøren. Det er også baggrunden for, at der generelt i sundhedsvæsnet nu arbejdes med begrebet ”det sammenhængende patientforløb” og her er en stor udfordring.
”Man bliver ikke nødvendigvis dygtigere
til at have med patienter at gøre,
når man styrker faglighed”
- Bogen om Peder Ewald Hansen er for mig at se en historie om en patientoplevelse, der bliver rigtigt trist som følge af en kommunikation, der aldrig når at skabe tryghed, overblik og tillid mellem parterne, Patienten har i dette lange og komplicerede patientforløb haft behov for bedre forklaringer, mere tryghed. Måske har system og patient haft behov for stærkere fælles forståelse af, hvad intensionen med behandlingen og det mulige resultat kunne være. Jeg må erkende, at det har vi ikke været gode nok til at levere i dette forløb. Man bliver ikke nødvendigvis dygtigere til at have med patienter at gøre, når man styrker faglighed, siger Suzanne Aaholm, der derfor har opprioriteret hospitalets brug af patienterfaringer i sin ledelsesfokus.
- Vi har gode erfaringer med patientinterviews om hvordan deres forløb har været. Så får vi en gruppe af faglige medarbejdere til at lytte med, og det gør et stort indtryk, når man hører et behandlingsforløb beskrevet af patienten. Det er en metode til at etablere patientforløb, der er endnu bedre end i dag, siger Aaholm, og taler om at fokusere på ledelse af patientforløb, som en mulig ny ledelseskonstruktion på Hillerød Hospital. Den faglige ledelse skal gå hånd i hånd med den tværgående generiske. Det er hele ledergruppen enige om.
- Vi er blevet langt bedre til at fokusere på den oplevede kvalitet – og får heldigvis dette bekræftet i de løbende landsdækkende undersøgelser, men der er stadigt et væsentligt potentiale for forbedringer, som jeg ved, at Regionens medarbejdere ser frem til at løfte, siger Suzanne Aaholm.
Om Suzanne Aaholm
Suzanne Aaholm er Hospitalsdirektør på Hillerød Hospital, tidligere kommunaldirektør på Frederiksberg og i Køge Kommune - direktør i KL, socialdirektør i Høje-Taastrup Kommune, forvaltningsdirektør i Farum Kommune, konsulent i PLS Consult (nu Rambøll Management) og konsulent og medarbejder i Finans- og Miljøministeriet, uddannet cand. polit. fra Københavns Universitet, født 1959. Suzanne Aaholm har særligt interesseret sig for sammenhængen mellem faglig udvikling og resultatskabelse i velfærdsproduktionen set i forhold til udviklingen i styringsvilkår i de offentlige velfærdssektorer - samt for ledelse af faglige proffessioner.
