”Samskabt styring” - en kattelem til bedre styring i det offentlige?

Solid erfaring melder sig ind i debatten om fremtidens offentlige ledelse og styring. Læs indlægget fra Ernst Andersen, der var central for Venstres politik i 1960'erne for derefter at arbejde over 30 år i centraladministrationen.

Med kronikken ”Vejen til ny styring i den offentlige sektor” har Barkholt, Bentzen og Hjortdal rejst en stærkt tiltrængt debat om et centralt tema. Med vigende tillid til styringen af det offentliges aktiviteter og med en minister for offentlig innovation - og dertil et stærkt rustet ministerium - er tidspunktet tilmed gunstigt.

Ledelsesaviserne

Ledelsesavisen nr. 9  samler op på debatten om fremtidens offentlige ledelse og styring med opsigtsvækkende indlæg og konklusioner fra konference med 200 ledere og forskere. Se alle artikler her.

Tidligere udgaver af Ledelsesavisen: 

Ledelsesavisen nr. 8 om tillid, kærlighed og nye paradigmer

Ledelsesavisen nr.7  om Sammenhængsreform og Ledelseskommission

Ledelsesavisen nr.6 om partiernes ønsker til ny styring

Ledelsesavisen nr.5 udkom i november 2016.

Ledelsesavisen nr.4 om strategier og styring 

Ledelsesavisen nr.3 om  Sverige, kloge ledere og eksperimenter

Nummer 2 - om retningslinier og en opsang til fagprofessionelle

Online-udgaven finder du lige her - den opdateres løbende.

I et optimistisk tilbageblik fra 2026 præsenterer kronikken ”samskabt styring” som alternativ til den ”New Public Management ”-styring, som i et par årtier har martret den offentlige sektor, ødet ressourcer og forvredet løsninger. Vi har brug for at søge styringsmåder, som i stedet frigør medarbejdernes engagement og kompetencer til kerneopgaver indenfor de mulige økonomiske rammer. Så tak for kronikken.
 
Det kan jeg selvfølgeligt nemt mene, når jeg er enig i kronikkens sigte og problemstilling.  I betragtning af denne enighed kan mine bemærkninger nok virke lidt smålige, pedantiske og negative. Men jeg tror, at det er vigtigt ved et projekt som det, kronikken lægger op til, at man fra starten har blik for de store udfordringer, det vil stå overfor - ikke for, at de skal blokere, men for at man er klar til at takle dem. Det er nyttigt for en hækkeløber at vide, hvor hækkene står.
 
Meget hængedynd undervejs
Ledelses- og styringskommissionen, som den skitseres i kronikken, bliver stor, når (mindst) alle nævnte interesser skal have medejerskab (og det er jeg enig i), men dermed også nemt ganske tung at danse med. Den vil nemt blive hængende i dyndet, og mange vil levere dynd.
 
Noget lignende gjaldt i sin tid Socialreformkommissionen. Derfor var dens første beslutning at sikre sig en ”havkat i hyttefadet”, en 3-mands rådgivergruppe, der kunne holde kommissionen i gang med indspark og om fornødent bide den i haserne. Det vil ikke være nok her, men en eller anden knortekæp, der kan holde gang i dynamikken og krudtet tørt, bliver der brug for.
 
Noget af det dynd, som kommissionen og ikke mindst implementeringen og vurderingen af dens eventuelle resultater hurtigt vil komme ud i, er såre menneskeligt, andet vil omgivelserne (ikke mindst medierne og ”nulfejls-kulturen”) stå klare med, og en vis skepsis fra tidligere erfaringer vil nok også melde sig. Hver for sig er systemets regler, kontroller, dokumentationer og indberetninger jo begrundede - det er deres mængde og selvforstærkende, forvridende karakter, der er udfordringen. Derfor vil mange interesser stå på vagt for netop deres regler og indberetninger mv.

Her er kronikkens sondring mellem de dokumentationer og kontroller, der er nyttige (dvs. brugbare og udviklende) og nødvendige (dvs. retssikkerhed), overfor dem, der er ”meningsløse og skævvridende”, helt central. Et første skridt kunne være: er de overhovedet blevet brugt?

Det ressourcekrævende er jeg knapt så sikker på, for også de nyttige og f.eks. fagligt udviklende eller ”samskabte” vil kræve ressourcer. Her har jeg mere sympati for at se på, om de er ”tilstrækkeligt værdiskabende” eller ej, som det nævnes andetsteds i kronikken.
Jeg har mødt eksempler på, at et godt samarbejde mellem leder og medarbejdere har ført til fælles udformning både ”af en sund balance mellem kontrol og tillid… ” på arbejdspladsen og af de kriterier, de ønskede deres indsats målt på. Det tømte ventelisterne, men fangede ikke mediernes opmærksomhed.
 
Den måde, de offentlige aktiviteter styres på, er gennem tiderne ændret, f.eks. mellem den faglige og den generelle styring. Begge er nødvendige. Pendulet er i en årrække svinget i retning af den generelle styring (”Djøfiseringen”). Balancen og samspillet mellem dem er en del af udfordringen.
 
Eksempler fra dyndposen
Her griber jeg imidlertid et par løsgående eksempler fra dyndposen:
 
  • Vi har været gennem adskillige regelforenklingstiltag, der vist alle er endt med flere regler. Måske fordi regel-, kontrol- og dokumentationsstyringen har mange niveauer, fra lovgivning og ministerier over kommuner til den enkelte daglige leder. For de skal jo kunne svare på spørgsmål her og nu, når medierne finder (eller finder på) en sag.
  • Den offentlige virksomhed har typisk et formål, der er bredere, i hvert fald anderledes, end det, der kan tilgodeses af ”markedet”. Derfor er det en illusion at tro, at måling af effektivitet og produktivitet kan overføres fra privat til offentlig virksomhed: relevante målinger må nødvendigvis være i relation til aktivitetens formål. Det er jo ikke nok at uddele flest muligt ydelser pr. time.
  • Når vi forsøger at måle værdien/kvaliteten/effekten af det offentliges virksomhed, er vi forbandet gode til at gøre det målelige vigtigt frem for at gøre det vigtige måleligt. 
  • Den privat ansatte taler sit produkt op for at øge dets indtjening. Den offentligt ansatte taler sit produkt ned for at øge dets bevilling.
  • Mange offentlige ledere og medarbejdere på de mange niveauer er engagerede og kompetente, men ikke alle lever op til det positive billede, deres fagforening tegner. Det kan være hårdt for brugeren/borgeren at blive ladt i stikken hos de sidstnævnte.
  • Det offentliges kunder/brugere er heller ikke alle idealpersoner. Vi er så vant til at søge ”samfundsnassere” på samfundet bund, selv om vi (og Skat) nok skulle kikke opad for at finde de største (og deres bankkonti). ”Arbejde adler” - men adelen arbejder ikke.
  • I den sammenhæng: Vor styring hænger sammen med en omverden - og Danmark er et af de lande med den største omverden. Vi udgør knapt 1 promille af verdens befolkning (og 1 procent af EU’s). Mange private virksomheder er blevet så store og mangfoldige forhold og udfordringer så grænseoverskridende, at vi kun får indflydelse på/suverænitet over dem, når vi samarbejder/samskaber med andre.
  • Gennemgående mener vi, at netop det, vi arbejder med eller bruger, er særligt vigtigt, nyttigt og nødvendigt, og at det derfor skal opprioriteres. Det er da ganske tiltalende, men når det går hele vejen rundt, kan det godt give et problem
  • Mange offentlige aktiviteter er efterspørgselsdrevne, dvs. at de udvikles, fordi nogen har brug for deres resultater. Andre er udbudsdrevne, dvs. at de udvikles, fordi deres leverandører og aktører har brug for det (evt. ved at skabe en efterspørgsel: En rask person er jo en patient, der ikke er undersøgt tilstrækkeligt).
  • En pudsighed i statistikken: Effektivisering i det offentlige tæller nedad på BNP, i hvert fald hvis den fører til besparelser (nå, det gør den jo sjældent). Det skyldes, at privat produktion indgår i BNP med sit resultat, offentlig produktion med sin omkostning.
  • En pudsighed i vor tilgang til offentlige opgaver: Når f.eks. en skoles resultater måles på, hvor langt dens elever er bragt, eller et jobcenter på, om de har fået ledige i relevante jobs, skal vi endeligt udligne ”de socioøkonomiske faktorer”. Det er da rart for den enkelte leder og de ansatte, men dækker over, at de konkrete opgaver ikke er løst. For de er ofte netop af overvinde forskelle i socioøkonomiske faktorer (integration, uuddannede unge, levetidsforskelle osv.) - det skal en styring kunne fange op.
 
Så tag fat!
Jeg tror bestemt ikke, at jeg er kommet til dyndposens bund, men den taler ikke for at give op. Skal jeg sammenfatte mine konklusioner kort, så er det:
 
  • En styringsreform skal skabe tillid og frigøre ressourcer til kerneopgaver (bedre end besparelser)
  • Det gælder om at komme i gang (før Trump kommer og tager os)
  • Det afgørende bliver at skabe en ny kultur hele vejen rundt: medarbejdere, ledere, organisationer, politikere, medier, befolkning.
 
Så der er nok at tage fat på!
 
Emneord: Ledelseskommission, Velfærdsledelse, Velfærdsstat eller velfærdssamfund, Samskabelse, Ernst Andersen, Offentlig ledelse, Ledelse og styring, Ledelsesavisen, 190117, 200117, Ledelsesavisen nr. 6
Gæster på DenOffentlige.dk Redaktionen på DenOffentlige udvælger og prioriterer hver dag indholdet på DenOffentliges forside og temasider. Historier, der ikke har en aktiv bruger som afsender, men som stilles til rådghed...
Aktivitet: Artikler: 1278 | Events: 6 | Kompetenceområder: 8

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige