Undgå målmylder: Opfordrer til færre mål og mere ledelse

KORAs rapport viser bl.a., at resultatbaseret styring risikerer at skabe en tjeklistekultur, hvor ansatte erstatter faglige skøn med krydser i et skema. Man skal som leder og som medarbejder kunne se sine egne præstationer som del af det større billede.

Resultatbaseret styring kræver god ledelses med fokus på langsigtede mål og en professionel organisation for, at potentialet med styringsinstrumentet kan indfris. De ledelsesmæssige rammer og organisationens kompetencer er afgørende for at opnå de forventede resultater.

Ledelsesavisen #2

Læs også Ledelsesavisen

Nyt slag mod NPM

Stine Johansen: Gør op med retningslinier

Hedensted går kreative veje for at finde løsninger

Dokumentation: Regelstyring virker ikke

Se den samlede udgave af Ledelsesavisen #2 her.

Vil du modtage Ledelsesavisen fremover, så klik her.

Vil du vide mere om Forum og være medlem, så klik her.

Effekterne af resultatbaseret styring er til debat. I en nylig rapport har KORA samlet viden fra 60 forskellige videnskabelige studier om effekterne af resultatbaseret styring på skole –, social- og beskæftigelsesområdet. Analyserne viser, at der i flere tilfælde er positive gevinster.  Men ikke overraskende, at der er en række utilsigtede effekter, hvilket i parentes bemærket gælder alle styringsværktøjer. Resultatbaseret styring skal bruges med omtanke.
 
Der skal være en systematisk sammenhæng mellem de opstillede mål, de resultater som opnås og opfølgningen på disse resultater. Det vil sige der skal være et sammenhængende, integreret og konsistent system. I en kompleks offentlig sektor med mange konfliktende mål vil de forudsætninger, som skal til for at skabe sådan et sammenhængende system, sjældent være til stede samtidigt.
 
Som et konstruktivt bidrag til debatten vil vi fremhæve fire faktorer, der er vigtige at have for øje:
1. Skabe sammenhæng mellem de opstillede mål og resultater samt incitamentsstrukturer og organisationskultur, der understøtter denne sammenhæng
2. Anvende og skabe viden om sammenhæng mellem indsats og resultater 
3. Forbedre kompetencerne i hele organisationen til at handle på baggrund af resultater
4. Klare og tydelige beslutningsrammer for håndteringen af konsekvenserne af resultater
 
Keep it simple
Resultatbaseret styring kræver at der opstilles konkrete mål og implementeres gode måleredskaber. Det kræver samtidigt også kompetencer, på alle relevante niveauer i organisationer, som sætter organisationer i stand til at omsætte resultatopgørelser til handlinger. Der skal være en klar sammenhæng mellem den indsats, der leveres til borgerne og de resultater som opnås – på kort såvel som på lang sigt. Formulering af mål i den offentlige sektor er, specielt på velfærdsområderne, ikke en simpel øvelse. Det er ikke let at formulere entydige mål og udvikle passende måleredskaber og indikatorer for de mål, man stiller op. 

30 år med moderniseringer

Ved et gensyn 30 år efter Moderniseringsprogrammets tilblivelse, er ligheden med nutidige forsøg på at reformere, effektivisere og modernisere den offentlige sektor skræmmende. Du genkender muligvis dele, der lige så godt kunne være skrevet i dag.

Læs mere her

En vej frem er ’Keep’ it simple: Lav få relevante mål, der indfanger kerneydelsen ved den leverede service. Det kan f.eks. være beskæftigelsesgrad inden for beskæftigelsesområdet eller elevernes faglige resultater i folkeskolen. Undgå målmylder. Beskæftigelsesgrad og f.eks. karaktergennemsnit indfanger ikke hele kerneydelsen på de to områder. Men i stedet for at opstille et væld af supplerende mål for at kompensere for det, bør man overveje at bruge andre metoder, som sikrer, at jobcentret og skolen også fokuserer på andre vigtige arbejdsopgaver og resultater. 

Undgå at lave procesmål som erstatning for resultatmål. Procesmål er langt nemmere at formulere end resultatmål. F.eks. er det nemmere at opstille tidsfrister for sagsbehandlingstider eller ventelistetider inden for sundhedsvæsnet end at formulere mål, der rammer kernen af selve indsatsen. Det er bare sjældent, at procesmål siger noget om kvaliteten af indsatsen. Og de begrænser ofte det råderum, som lokale ledere og deres medarbejdere skal have for at skabe meningsfulde resultater og kvalitet i indsatserne.  Fra centralt hold og som lokal leder bør man arbejde for at understøtte en meningsfyldt oversættelse fra centralt fastsatte mål til medarbejdernes muligheder for at opnå disse. 
 
Se det større billede
Ledere skal sørge for at være i løbende dialog med deres medarbejdere om prioritering af ressourcer, implementering af nye strategier og programmer mv. med henblik på at sikre resultatopfyldelse. 
Medarbejdere skal kunne bruge målinger meningsfuldt i forhold til deres egen praksis, så de oplever at deres praksis er med til at skabe positive resultater til gavn for borgerne. Det kræver, at personalet på flere niveauer i organisationerne får information om resultaterne i en forståelig form, så de forstår betydningen af målingerne og kan omsætte resultaterne til handling. 

Man skal som leder og som medarbejder kunne se sine egne præstationer som del af ’det større billede’. Det betyder, at en lærer skal være i stand til at analysere sin 6. klasses resultater i de nationale test i forhold til den enkelte elevs udfordringer, klassens faglige udfordringer, den sammenhæng klassen indgår i på mellemtrinnet og klassens overgang til udskoling osv. Disse kompetencer er ikke nødvendigvis til stede i alle offentlige organisationer. Det kræver viden om og indsigt i dette perspektiv og ikke mindst kræver det øvelse i praksis. 

 
Lær af både gode og dårlige resultater
Målinger skal give anledning til refleksion over de opnåede resultater – gode såvel som dårlige - men målinger skal også føre til konsekvenser, og konsekvenser skal føre til handlinger.  
Gode resultater skal give ledere og medarbejdere anledning til at overveje, hvordan de gode resultater kan fastholdes fremadrettet.  
Dårlige resultater skal få ledere og medarbejdere til konstruktivt at reflektere over, hvorfor de præsterede, som de gjorde, og hvad de kan gøre for at overkomme de barrierer, som førte til et dårligt resultat – og systemerne rundt om de organisationer, som præsterer dårligt, kan med fordel understøtte og hjælpe de pågældende enheder frem for at straffe dem. 
Ledere skal bruge resultaterne aktivt i samspil med deres øvrige ledelsesgerning, og de skal skabe en kultur, hvor resultaterne også omsættes til handlinger sammen med medarbejderne.
 
Styr på kulturen i organisationen
KORAs rapport viser bl.a., at resultatbaseret styring risikerer at skabe en tjeklistekultur, hvor ansatte erstatter faglige skøn med krydser i et skema. Eller at de opprioriterer de ressourcestærke borgere, som nemmest når de opstillede mål, og nedprioriterer de ressourcesvage borgere med mere komplekse problemer. 
 
Det er derfor helt essentielt, at man som leder er bevidst om, hvilken organisationskultur man har. Har man for eksempel en udpræget nul-fejls-kultur eller en kultur præget af meget stærk regelstyring, er det mindre sandsynligt, at resultatbaseret styring vil fungere. Resultatbaseret styring kræver, at medarbejdere og ledere har et selvstændigt råderum, så de kan vurdere, hvilke initiativer der skal til for at indfri de opstillede mål. 

Resultatbaseret styring er ikke et mirakelmiddel til at nå gode resultater. Gode resultater kræver at fagprofessionel viden om sammenhængen mellem konkrete indsatser og resultater anvendes og fortsat udvikles. Samtidig er det at opstille mål en politisk aktivitet, som handler om hvordan vi prioriterer ressourcer og goder i samfundet. 

Implementeret rigtigt giver resultatbaseret styring både frihed og ansvar for, at fagprofessionelle bruger deres viden til skabe mest mulig værdi for borgerne. 
 
Emneord: NPM, RBS, Resultatbaseret styring, KORA, Vibeke Normann Andersen, Mickael Bech, Ledelsesavisen, Offentlig styring, Måltal, Resultatmål, Maj2016, Forskning
Gæster på DenOffentlige.dk Redaktionen på DenOffentlige udvælger og prioriterer hver dag indholdet på DenOffentliges forside og temasider. Historier, der ikke har en aktiv bruger som afsender, men som stilles til rådghed...
Aktivitet: Artikler: 983 | Events: 6 | Kompetenceområder: 8

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 28.04.16 Pi Talentakademi
    Målstyring med mening

    Jeres konklusioner stemmer overens med det, som vi har set i vores mangeårige arbejde med menneskers arbejdsliv. Nemlig at ydre rammer, strukturer og mål ikke i sig selv motiverer mennesker. Det, der derimod motiverer mennesker mere end noget andet er, at man er forbundet med sin indre kerne. At det man laver, giver mening i et større perspektiv. At man kan kombinere sin viden og kunnen med passion og muligheder. Når menneskers potentiale bliver foldet ud i den rette sammenhæng, går de på arbejde for at gøre en forskel i verden. De går på arbejde, fordi det giver mening for dem.

    Fra vores perspektiv ser vi et væsentligt element, der har manglet i målstyringen, og som er essentielt at sætte fokus på fremover, uanset formen på en ny type målstyring. Nemlig MENING.

    Uanset graden, formen og omfanget af den målstyring, som bliver implementeret i fremtiden, så er det fra vores perspektiv helt essentielt at sætte mennesket i centrum og sikre, at der for hver enkelt er en sammenhæng mellem deres indre kerne og det arbejde, de udfører. Der skal være en forbindelse mellem medarbejderen og målstyringen, så arbejdets udførelse og måden det bliver målt på, giver mening.

  • 27.04.16 Nina Tejs Jørring
    Typo :-(

    kære Vibeke og Mikael. Jeg delte lige jeres blog på min FB, og ville så også bruge det som kommentar her. Det var først bagefter jeg så, at så er formuleringen jo tåbelig! Undskyld.

    Der skulle jo stå: Jeres artikel!!

    Jeg håber det bliver forstået rigtigt! :-)

  • 27.04.16 Nina Tejs Jørring
    Procesmål står i vejen for resultatmål, og kvalitet som et mål eller som et begreb forsvinder.

    Jeg faldt lige over en artikel fra DenOffentlige, mens jeg spiste morgenmad her i Vancouver, hvor jeg er til konference om narrativ terapi og familiearbejde.

    Der er især to steder jeg synes de får formuleret noget som rammer meget præcist vores dilemma i Børne- og ungdomspsykiatrien:

    1. Undgå at lave procesmål som erstatning for resultatmål. Procesmål er langt nemmere at formulere end resultatmål. F.eks. er det nemmere at opstille tidsfrister for sagsbehandlingstider eller ventelistetider inden for sundhedsvæsnet end at formulere mål, der rammer kernen af selve indsatsen. Det er bare sjældent, at procesmål siger noget om kvaliteten af indsatsen.

    Det er jo præcist ventelisternes afkortning, der sænker kvaliteten af vores arbejde (og fjerner behandlingen!)

    2. Det er derfor helt essentielt, at man som leder er bevidst om, hvilken organisationskultur man har. Har man for eksempel en udpræget nul-fejls-kultur eller en kultur præget af meget stærk regelstyring, er det mindre sandsynligt, at resultatbaseret styring vil fungere. Resultatbaseret styring kræver, at medarbejdere og ledere har et selvstændigt råderum, så de kan vurdere, hvilke initiativer der skal til for at indfri de opstillede mål.

    Vi har en decideret regelstyret ledelse med en stor del nul-fejls-kultur indeni, fordi man er så bange for klager fra patienterne!

    Hvor ville jeg gerne være med til at ændre den kultur der er i psykiatrien.

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige