Den moderne kommission

I går blev Ledelseskommissionens rapport endelig offentliggjort. Rapporten er en velskrevet og overkommelig sag på 70 sider, der er inddelt i syv afsnit med hver 2-6 anbefalinger, hvilket bliver til 28 anbefalinger i alt. I overskriftsform lyder flere af anbefalingerne velkendte og en kende banale: borgeren skal i centrum, politikerne skal have tillid til ledelse, ledere skal sætte retning og ledere skal udvikle sig. Det er måske også grunden til, at nogle hurtigt konkluderede, at der intet nyt var at hente i Ledelseskommissionens rapport.

Det er nu ikke rigtigt. For læser man bag om overskrifterne, så giver rapporten en præcis og nyttig analyse af, hvilke særlige dilemmaer og udfordringer den offentlige leder står overfor. Det er en analyse, der bygger på, at kommissionens medlemmer har været ude, inde og rundt i rigtig mange dele af den offentlige sektor. Man har lyttet til og diskuteret med medarbejdere, ledere, politikere og forvaltnings- og ledelsesforskere. Man har gennemført den hidtil mest omfangsrige danske spørgeskemaundersøgelse med offentlige ledere, og man har lavet casestudier af offentlige ledere og udvalgte organisationer.

Det er den indsigt, der skinner igennem i kommissionens rapport og anbefalinger, og det er det, der gør rapporten anderledes, end for eksempel Produktivitetskommissionens rapport fra 2014. Produktivitetskommissionen betragtede den offentlige sektor udefra og konstaterede derved nogle af de samme skavanker, som Ledelseskommissionen har fat i. Men Produktivitetskommissionen forstod tilsyneladende aldrig de særlige vilkår for offentlig virksomhed. Derfor blev deres anbefalinger nok mere fyndige end Ledelseskommissionens - eks. mere konkurrence, mere udlicitering og mere brug af resultatkontrakter - men det var til gengæld anbefalinger uden stærk analytisk fundering.

Ledelseskommissionens anbefalinger har en anden karakter, men læser man dem i sammenhæng med rapportens argumenter og analyser, har de både kant og bid. Det med borgeren i centrum, der umiddelbart lyder som en floskel, bliver jo særdeles nærværende, når det kobles sammen med, hvordan man ligger vagtplaner, med arbejdstidsregler og med forenkling af de offentlige overenskomster.

Selv de vagt formulerede anbefalinger om, at samarbejdssystemet på de offentlige arbejdspladser skal ses efter og gerne forenkles, er tilsyneladende sprængfarligt. Det fik man en indikation af ved offentliggørelsen af rapporten, hvor fagforeningsrepræsentanter i hvad der lignede en koordineret korslagte-arme-strategi på stribe gav udtryk for deres forundring og bekymring over netop dette punkt.

Og den bekymring dækker måske også anbefalingen om, at ”lederen skal sætte holdet”, i den forstand, at den kan læses som en opfordring til at tynde ud i den stærke medarbejder- og organisationsrepræsentation, der kendetegner mange offentlige ansættelsesudvalg. Der er på den måde en sammenhæng på tværs af de 28 anbefalinger, idet de udspringer af den diagnose, som kommissionen skitserer på de første sider af rapporten.

Kan ske Innovationsministeren gerne havde set nogle anbefalinger, der mere direkte kan omsættes til politisk handling. Det fik hun ikke, for man kan ikke lovgive sig til, hvordan politikere skal opføre sig over for de offentlige ledere, hvordan ledere skal sætte en klar retning for medarbejderne, eller hvordan ledere skal være i kontakt med det, de leder.

Men det betyder ikke, at der intet kommer ud af Ledelseskommissions arbejde. Kommissionen er policy i den forstand, at den største effekt formentlig ligger i selve kommissionen, dens åbne og kommunikerende måde at arbejde på, dens publikationer, og den store mængde informations- og læringsmateriale henvendt til praktikere, der kan hentes på kommissionens hjemmeside. Der, hvor den kan gøre en forskel, er, når de 28 anbefalinger bliver hængt op i fællesrummet på de enkelte arbejdspladser, når lederen med henvisning til Ledelseskommissionen kan diskutere ”knækket i ledelseskæden” med sin forvaltningschef, og når toplederen med reference til kommissionens anbefalinger kan diskutere med sine politikere, om de i en given sag vil tage rollen som sognerådspolitiker eller som moderne bestyrelsesmedlem.

I den forstand udfordrer kommissionen den klassiske forståelse af, at kommissioner er et redskab til at forme fremtidige reformer. Ledelseskommissionen var hverken ”Vise mænd, smagsdommere eller nyttige idioter”, som en bog for nogle år siden karakteriserede de typiske kommissioner i Danmark. Det var en moderne kommission, der dygtigt formåede at bruge kommissionen som en platform til at skabe opmærksomhed og fokus på offentlig ledelse. Og det kan samtidig ses som en snu måde at frigøre sig fra den store følgegruppe af interessenter, der var sat til at overvåge kommissionens arbejde.

På den måde kan man håbe, at Ledelseskommissionens arbejdsform kan inspirere andre, kommende kommissioner. Og man kan håbe, at den kan være med til igen at gøre det attraktivt for politikerne at nedsætte kommissioner frem for at lade politik- og forvaltningsudvikling foregå i lukkede, tværministerielle arbejdsgrupper med inddragelse af private konsulentfirmaer.

Så hvorfor ikke følge op på Ledelseskommissionens beretning ved at nedsætte en ny kommission. Den burde handle om offentlig styring for her kom Ledelseskommissionen ikke langt. Den skriver, at vi skal have mindre styring og mere ledelse, men det giver strengt taget ikke mening. Hvilken styring skal vi have mindre af, og hvilken skulle vi måske have mere af? Hvordan indretter man bedst styringen, sådan at der ude på de enkelte arbejdspladser faktisk bliver fulgt op på Ledelseskommissionens anbefalinger? I en tid med NPM-bashing på den ene side, og i bedste fald dunkle og uklare styringsalternativer på den anden, er der i den grad behov for at få set nærmere på det, min kollega Jørn Loftager har kaldt ”den politiske styrings nødvendighed og umulighed”.