Af Stefan Hermann, rektor, Professionshøjskolen Metropol
Aarhus’ borgmester Jacob Bundsgaard har viderebragt mig stafetten med fordringen om at ”give et kvalificeret bud på, hvordan man kan forestille sig en ny arbejdsdeling i folkeskolen, og hvilke ledelsesmæssige greb, der skal til for at sikre den nødvendige omstilling?”
Bundsgaard er i almindelighed velfærdspolitisk optaget af, at der samskabes mere (co-creation), og i særdeleshed af at der som indløsning af folkeskolereformen samskabes stærkere med borgere, foreninger etc. Det offentlige er altså langt mere end serviceleverancer og transfereringer, men en fælles skabelse af ydelser og mening på baggrund af forskellige roller etc. Jeg vil her forsøge et greb om problemstillingen i forhold til skolen og perspektiverne for navnlig skolelederne.
Men først en mindre historisk omvej:
I 1987 vedtog Folketinget det såkaldte 7-punktsprogram. Det lyder småkedeligt. Det var det ikke - og langt fra ubetydeligt. Med 7-punktsprogrammet blev de første skridt taget til mere end 8000 udviklingsforsøg på danske skoler, der kulminerede som et forarbejde til skoleloven i 1993.
Et af temaerne der slås an i 7-punktsprogrammet var helhedsskolen, et andet forsøg med flere timer i dansk, et tredje inklusion, der kunne mindske behovet for specialundervisning. Programmets fulde ordlyd var ”Betænkning over forslag til folketingsbeslutning om et udviklingsprogram for folkeskolen og skolen som lokalt kulturcenter Nr B 109 1986-87, 1. samling”. Det ligner næsten en tanke.
Åbninger til samskabelse
Folkeskolereformen fra i sommers peger netop eksplicit på, at skoledagen ikke alene udvides, men at skolen også skal åbne sig mod sin omverden. Udad mod virksomheder, mod foreninger og det civile samfund, herunder ikke mindst forældrene (der jo ikke indiskutabelt er en omverden). Opad mod andre uddannelsesinstitutioner. Nedad mod dagtilbuddene. Og endelig indad ved at knytte de professionelle sammen i et mere sammenhængende, professionelt fællesskab med styrket fokus på elevernes læring.
Skal disse åbninger, jeg her tematiserer med metaforerne op, ned, ind, ud – resultere i samskabelse, der styrker skolen og ikke gør den diffus, er det langt fra gjort med lovgivning og storladne bekendelser.
Pladsen tillader mig kun i begrænset omfang at fokusere på samtlige åbninger, så jeg ser her mestendels på skolens relation udadtil mod virksomheder, foreninger etc.
Ideen om et stærkere samarbejde mellem skolen og dens professionelle aktører på den ene side og det omgivende samfund på den anden, er som antydet med 7-punktsprogrammet langt fra ny. Og der kan i langt de fleste kommuner og på talrige skoler, findes strålende eksempler på samarbejde mellem skolen og fx erhvervsliv, idrætsforeninger o.a.
Det nye er, at rammerne for skoledagen bliver udvidet og at der er en stigende erkendelse af og vægt på, at skolen skal drage nytte af andre kompetencer og ideer end de som knytter sig til den opgave, der fortsat er lærernes altdominerende: undervisning. Sagt på en anden måde: Rammerne hvor skoledagen udvides betydeligt ”tvinger” skolen og de frivillige sammen. Lysten og engagementet i børns liv samt et fælles ønske om en stærk folkeskole bringer skolen og de frivillige sammen.
Når en skole eksempelvis arbejder tæt sammen med et museum i forbindelse med danskundervisningen og billedkunst, får skolen adgang til kunst, formidlingsmæssig ekspertise og museet får del i skabelsen af fremtidens museumsgæster, som aktive deltagere. Her er det museet der er de frivillige og skolen, der udvider sit læringsrum. På ARKEN syd for København har museet udviklet ikke alene en vibrerende og aktiv skoletjeneste, men et nyt publikumssyn, der lægger vægt på aktiv deltagelse, der er afgørende, når børn lærer i dag.
Lederen skal orkestrere
Mere end 300 skoler praktiserer såkaldt udeskole-aktiviteter, hvor undervisningen hverken foregår i skolens klasselokaler eller i dens faglokaler, men derimod typisk i naturen. Det forekommer ikke alene befordrende for eleverne i almindelighed, men særligt elever, der har brug for afveksling, styrket forbindelse mellem det teoretiske og det praktiske og så bevægelse. Her er verden ikke alene nedlagt i et fag og i læremidler, men omverdenen didaktiseres så læreprocessen er orkestreret. Her bliver skolen og de frivillige hinandens fremkaldervæske uden at være ens. Men effekten af et sådant samarbejde, af en sådan åbning, bliver kun varig og strategisk, hvis en række vilkår er til stede. Kun enkelte skal nævnes her.
For det første må museumsforløbet række ud over oplevelsen, men integreres forud og efterfølgende i elevernes læreprocesser; ja, være en del af den fortløbende progression og dannelse, som skolen er tildelt ansvar for. Mere læreproces end besøg. Museet er ikke noget man tager ud og besøger, men noget der indgår i læreplanen.
Lederens opgave er at orkestrere og sikre, at skolens ambition og formål via lærerne og andre professionelle lader sig oversætte og samspille med de museologiske praksisser, således at de to systemer/rationaler/verdener kan tale sammen. Så altså må lederen selv kunne oversætte og orkestrere en oversættelse, således at skolens rationalitet ikke svækkes i mødet, men styrkes gennem åbningen.
Lederen må for det andet i betydeligt omfang med inddragelse af medarbejderne og andre, tilsikre at ressourcerne og aktiviteterne er prioriteret rigtigt. Heller ikke skolen kan alting på én gang med alle og enhver. Det betyder her, at lederen skal have en strategi for skolens udvikling – afstemt med og til dels afledt af kommunale og nationale ditto - som hun er i stand til at omsætte organisatorisk, ressourcemæssigt mv. på en måde, der ikke alene er funktionel (det kan lade sig gøre, det virker), men tillige meningsfuld og motiverende for de involverede: elever, lærere, pædagoger, museum etc.
I forhold til forældrene (som en slags omverden), kunne et eksempel på styrket samskabelse være, at skolen skal blive bedre til at aktivere forældrene som aktiv kraft i skabelsen af stærkere undervisnings- og læringsfællesskaber. Operativt sagt ved fx at involvere forældrene mere i kerneydelsen og ikke alene eller primært som arrangører af fødselsdage, legegrupper etc. Fx med tips til lektielæsningen eller andre aktiviteter der understøtter elevernes læring og deres deltagelse i skolen som fællesskab, der har læring som omdrejningspunkt og ikke i første hug social varme. Oversættelse og prioritering er også her centrale.
Ledelsens rolle som vellykket oversætter, der sikrer samskabelse mellem forskellige aktører har som forudsætning, at lederen kan lede sin organisation strategisk, kan lede forandringsprocesser, og ikke mindst lede professionelle med tilhør i forskellige professioner. På en og samme gang meget mere komplekst end administrativ ledelse eller pædagogisk ledelse i simpel forstand.
Stafetten går til Arne Eggert
Jeg giver derfor stafetten videre til afdelingschef i Undervisningsministeriet Arne Eggert med spørgsmålet: Hvilke overvejelser om skoleledelse og skabelse af stærkere professionelle arbejdsfællesskaber i skolen har ministeriet gjort sig – og hvilke nye krav stiller det til ministeriet og styringsformerne?
