Dette er årsagen til, at denne artikel vil lave overkategorier, således at de forskellige perspektiver på implementering kan beskrives i relation til hinanden. Bakir og Todorovic (2010) beskæftiger sig indirekte med implementering, når de placerer strategi på et kontinuum mellem det instrumentelle og det fortolkende. Dette er den første akse i implementering. Den anden akse er mellem det politiske og det legitimerende, hvor perspektiverne handler om, hvordan man udøver magt eller modstår den (Piderit, 2000; Oreg et al 2001; Thomas et al, 2010, 2011; Pettigrew, 1977; Mintzberg, 1987), samt hvordan man forbliver legitimitet i processen (March & Olsen, 1976; DiMaggio & Powell, 1991; Brunsson, 2002). De fem dimensioner kan ses nedenfor i figur 1 og vil blive gennemgået i de næste afsnit
2. Implementering gennem systemer og gennem mennesker Noble (1999) beskriver to grundlæggende forskellige måder at implementere på. Den ene er igennem struktur og den anden er igennem mennesker. Nobles beskrivelse placerer på kontinuummet mellem det instrumentelle og det fortolkende, hvor implementering gennem struktur hører til det instrumentelle, og det interpersonelle hører til det fortolkende. Larsen (2001) kritiserer selve implementeringsbegrebet og konkluderer, at det er ”det værste vrøvleord i mands minde”. Hans kritik udspringer af ideen om, at noget har en essens, der kan implementeres. Dette gør Larsen op med, da han kritiserer antagelsen om, at noget er kontekstfrit. Eller sagt med andre ord: Det, der skal implementeres, vil blive påvirket af den kontekst, hvori det skal implementeres. Dette kan være en forklaring på, at implementering både teoretisk og praktisk er vanskeligt at definere. Undersøgelserne om implementering peger alle sammen på betydelige udfordringer, der resulterer i, at meget ikke implementeres (se for eksempel Kaplan & Norton, 2008; Krautwald & Landsdorf, 2013). Typisk udpeges der flere årsager: Det, der skal implementeres, er for komplekst. De, der skal implementere det, er ikke dygtige nok. Virkeligheden forandrer sig hurtigere end planerne, og derfor ændres forudsætningerne hurtigere, end vi kan følge med. (Thompson & Strickland, 2003; Hrebiniak, 2006). Der afsættes ikke nok ressourcer til implementering, fordi hvis ressourceforbruget ville blive anslået realistisk, ville aktiviteterne aldrig blive igangsat (Flyvbjerg et al, 2007). Flere forskere påpeger, at adskillelsen mellem udvikling og implementering er skadende for implementeringen (Martin, 2010; Holst-Mikkelsen, 2013). Martin kalder det ligefrem for implementeringsfælden, da problemerne, der opstår i implementeringsfasen, skabes i udviklingsfasen, fordi topledelsen agerer som hovedet, der antager, at resten af organisationen blot er en krop, der udfører hovedets beslutninger. Men aktører er ikke viljeløse udførere af en strategi. De træffer egne beslutninger. Clegg et al (2014) udpeger også den filosofiske adskillelse mellem tanke og handling som årsagen til fejlslutninger i strategisk arbejde, da den, som Martin påpeger, praktisk fører til en antagelse om ledelse som hovedet og medarbejderne som kroppen. Det får vidtrækkende konsekvenser for det strategiske arbejde, fordi det sjældent er realistisk eller fornuftigt at udføre hovedets tanker, da de kan hvile på nogle forkerte antagelser om virkeligheden.- a. Den instrumentelle
- b. Den fortolkende
- c. Den legitimerende
- d. Den politiske
- e. Implementering og modstand
- f. Aktørerne i implementeringen
- a. At oversætte strategidokumenter
Som en bagvedliggende model til at analysere, hvornår noget er implementeret, kan den franske psykoanalytiker Lacan bruges. Hans distinktion mellem det imaginære, det symbolske og det reelle (Bowie, 1993) der i dette tilfælde også kan kaldes for ideer, ord og handlinger, er hjælpsom som model til at diskutere relationen mellem ideer, ord og handlinger, når det handler om implementering. Afhængig af det teoretiske perspektiv kan der konkluderes forskelligt på relationerne. Weick ville starte med handlinger, da det er nemmere at handle sig til en ny tænkning, end at tænke sig til en ny handling (Hammer & Høpner, 2014). Den rationelle del af litteraturen ville starte med ideen, der bliver til ord, før de bliver til handlinger. Endelig er der den diskursive del af litteraturen, der argumenterer for, at ordene påvirker ideerne og handlingerne (se for eksempel Laine & Vaara, 2007; Kornberger & Clegg; 2011). I praksis kan modellen anvendes til at analysere egne antagelser om relationerne mellem ideer, ord og handlinger. Brunsson (2002) nuancerer også implementeringsbegrebet ved at foretage en tredeling, der minder om Lacans. Den første er som handlinger, den anden som beslutninger og den tredje som støtte. Selvom Brunsson anvender tredelingen til at forklare, hvordan implementeringen kan give sig udtryk, når det handler om organisatorisk hykleri, rejser han et interessant spørgsmål om, hvornår noget er implementeret. Den talende del vil mene, at noget er implementeret, når der er talt færdigt om det. Den handlende del af organisationen vil ikke dele denne overbevisning, men er først tilfreds, når handlingerne er foretaget. Thomas et al. (2011) viser, at implementering i praksis kan have tre udtryk. Den første er implementering som målbart resultat, der svarer til de reelle og fuldførte handlinger. Den anden er implementering som kollektivt definerede handlinger, der matcher beslutningerne hos Brunsson. Implementeringen fokuserer på ord og det symbolske. Den tredje er implementering som fortsættelse af processen, der er et udtryk for støtte, samt det imaginære, hvor ideen stadig skal udforskes.
E. Konsekvenser for praksis 1. Fokus på variationer, fremfor standarder Konsekvenserne af implementeringsbegrebets flertydighed eksisterer allerede. Hovedproblemet er at aktører læser strategier fra forskellige perspektiver og kommer derfor til forskellige konklusioner, hvad den handler om. Denne afkodning foregår ofte usagt eller praksis er at man forhandler sig frem til enighed om en standard forståelse af teksten, der efterfølgende fungerer som den autoriserede oversættelse af teksten. Det gør det svært at sige flertallet eller den mest magtfulde minoritet imod, når der fokuseres på enighed om en standard, fremfor en enighed om variationer. Det ville være muligt at blive enige om, hvornår noget er forkert forstået og dermed åbne op for at der er mere end en rigtig måde at forstå og implementere strategien på. På den måde mangler der sprog for at implementering kan være flere ting på en gang, da hvert perspektiv skaber blinde pletter som de andre perspektiver kan belyse. Det er derfor centralt at forfatterne og oversætterne mødes for at drøfte, hvad strategiens funktion er og hvad forfatternes intenderer med den. Ellers bliver det alene oversætterne, der afgør, hvordan den skal implementeres. Omvendt skal forfatterne lytte til oversætterne for at lære om de lokale forhold, således at de implementeringen også tager højde for dem. Dermed kan der skabes enighed om, hvilke(t) perspektiv(er), der skal arbejdes ud fra. Variationerne er dog en udfordring for de fleste opfølgningssystemer, der tager udgangspunkt i standarder. Det rejser spørgsmålet om der kan udvikles kontrolsystemer, der måler variationer i implementeringen? 2. Tekstens kvalitet Flere forskere påpeger at opdelingen af udvikling og implementering som to separate processer skader implementeringen (Martin, 2010; Holst-Mikkelsen, 2013). Der kan fokuseres på tekstens kvalitet forstået på den måde at når den udvikles, skal implementering tænkes ind fra starten. Dette er naturligvis ikke tilfældet indenfor det legitimerende perspektiv og er vanskeligt indenfor det politiske perspektiv. Indenfor det oversættelsesteoretiske og fortolkende perspektiv kan der fokuseres på at gøre teksten oversætbar, således at oversætternes opgave bliver nemmere og oversættelsesfejl minimeres. Hermed tænkes fortolkning og oversættelse ind fra starten. Det kan gøres ved at anvende ord, der er nemme at oversætte eller hvor meningen med dem allerede er kendt, fremfor at introducere nye ord, hvor meningen først skal findes. Spørgsmålet er om det er muligt for forfatterne til strategien at kende sprogene i deres organisation så godt at de kan hjælpe oversætterne på denne måde eller om det politiske og legitimerende perspektiv bliver så dominerende, så det er vanskeligt. 3. Betydningen af hvornår noget er implementeret. Oversættelsesteori minder os om at vi taler forskellige sprog og tillægger de samme ord forskellige meninger. Dette gælder også implementeringsbegrebet, der viser at noget kan implementeret på forskellige måder og både kan starte med ideer, ord og handlinger. Enhver gruppe, der arbejder med implementering må afklare, hvor de mener at processen starter, hvordan sammenspillet mellem de tre niveauer er og derefter løbende følge op på alle tre elementer i implementeringsprocessen. F. Konklusion Denne artikels formål var at reducere forvirringen ved implementeringsbegrebet ved at gennemgå fem perspektiver på implementering, der også fører til overvejelser om, hvornår noget er implementeret. De fem perspektiver, det instrumentelle, fortolkende, legitimerende, politiske og oversættende, skal ses som supplerende, da de hver især fokuserer på en del af implementeringsbegrebet og hjælper med at nuancere begrebet. De fem tilgange minder os også om at have flere perspektiver, når implementeringen foregår, da der ellers er en risiko for, at vigtige elementer i det organisatoriske liv overses. En instrumentel tilgang til implementering vil tage udgangspunkt i, at planen skal virkeliggøres, hvilket er gældende i visse tilfælde, men ikke i alle. En leder har brug for at have en god forståelse for årsager og virkninger, da der ellers er risiko for at anvende ressourcerne forkert og dermed spilde dem. Dette perspektiv kan dog ikke fyldestgørende forklare, hvorfor implementeringen ofte ikke går som planlagt. Dermed er der også behov for andre perspektiver. Det fortolkende perspektiv handler om at skabe mening med processen og finde ud af, hvad der skal implementeres, og hvordan, hvilket der også er behov for. Da mange beslutninger foregår som en forhandling, vil det, der skal implementeres, ofte være abstrakt eller beskrevet uden kontekst. Derfor er der behov for at skabe mening i processen, hvilket det fortolkende perspektiv hjælper til med, ligesom det hjælper til at forstå, hvorfor tingene sjældent går som vi troede, at de ville gå. Det tredje perspektiv handler om, at implementeringen skal foregå på den rigtige måde, uanset hvad der ellers foregår, da en organisation altid skal være legitim. Desværre er der også inkonsistente krav, hvilket nogle gange fører til hykleri og dekopling og at det, der implementeres, er meget forskelligt fra det, der blev besluttet. Det skyldes den politiske dimension, hvor der foregår forhandlinger, magtspil og modstand. Dette perspektiv minder ledere om, at implementeringen aldrig er magtfri. Der er nogle, der vil tabe, mens andre vinder, ligesom modstand ikke kun behøver at være rettet mod en forandring, men mod en forandring, der ødelægger noget, der fungerer. Det oversættende perspektiv forsøger at bygge bro mellem de fire andre perspektiver ved at sætte fokus på, hvad aktørerne gør ved de tekster, der beskriver det, der skal implementeres. Her handler det om at skabe sammenhæng mellem det, der skal implementeres og den kontekst, som det skal implementeres i, fordi implementering altid foregår i en kontekst. Det er ikke blot et spørgsmål om at være loyal mod det, der skal implementeres, konteksten, ens egne ambitioner, omgivelsernes krav, men også et spørgsmål om, hvordan disse hensyn kan balanceres. Og her er lederens perspektiv på implementering centralt, da det er ud fra dette perspektiv at strategien vil blive implementeret, uanset om det bliver instrumentelt, fortolkende, legitimerende, politisk, oversættende eller en blanding mellem de fem. Som Mintzberg skrev, så kan forklaringerne og anvendelsen af de fem definitioner, bidrage til at fjerne noget af forvirringen ved begrebets flertydighed, og dermed berige vores evne til at forstå og lede implementeringsprocesserne. Referencer Bakir, A., & Todorovic, M. (2010). A Hermeneutic Reading into “ What Strategy is ”: Ambiguous Means-End Relationship, 15(5), 1037–1057. Bowie, M (1993), Lacan, Haward University Press Brunsson, N. (2002). The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations (2nd editio). Copenhagen Business School Press. Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation: domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay, 196–223. Cassell, C., & Lee, B. (2016). Understanding Translation Work: The evolving interpretation of a trade union idea. Organization Studies, 17084061667043. Clegg, S., Carter, C., & Kornberger, M. (2004). Get up, I feel like being a strategy machine? European Management Review, 1(1), 21–28. Czarniawska, B., & Sévon, G. (1996). Translating organizational change; Translating organizational change. De Gruyter studies in organization (Vol. 56). Berlin: de Gruyter. Dahler-Larsen, P., Abma, T., Bustelo, M., Irimia, R., Kosunen, S., Kravchuk, I., … Tshali, C. K. (2017). Evaluation, Language, and Untranslatables. American Journal of Evaluation, 38(1), 114–125. DiMaggio, P.J & Powell, W. W. (2000). The iron cage revisited institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. The Iron Cage Revisited Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields, in Joel A.C. Baum, Frank Dobbin (Ed.) Economics Meets Sociology in Strategic Management (Advances in Strategic Management, Volume 17) Emerald Group Publ. Engberg, J. (2006), ‘Languages for Specific Purposes’, in K. Brown, A. H. Anderson, L. Bauer, M. Berns, G. Hirst, and J. Miller (eds.), The Encyclopedia of Language and Linguistics, 2nd ed., Elsevier, Amsterdam, pp. 679–84. Evans, L., Baskerville, R., & Nara, K. (2015). Colliding Worlds: Issues Relating to Language Translation in Accounting and Some Lessons from Other Disciplines. Abacus, 51(1), 1–36. Ferraro, F., Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2005). Economics Language and Assumptions: How Theories can Become Self-Fulfilling. Academy of Management Review, 30(1), 8–24. Flyvbjerg, B. (2007) How Optimism Bias and Strategic Misrepresentation in Early Project Development Undermine Implementation." In Kjell J. Sunnevåg, ed., Beslutninger på svakt informasjonsgrunnlag: Tilnærminger og utfordringer i projekters tidlige fase, Concept Rapport, 0804-5585; 17, Institutt for bygg- og miljøteknikk Goffman, E. (1990). The presentation of self in everyday life. London: Penguin Books. Haried, A. A. (1973). Measurement of meaning in financial reports. Journal of Accounting Research, 117–145. Haried, A. A. (1972). The semantic dimensions of financial statements. Journal of Accounting Research, 376–391. Harrington, R. (2006). The Moderating Effects of Size, Managers Tactics and Involvement on Strategy Implementation in Food Service. Hospitality Management, 2. Higgins, J. M. (2005). The Eight “S”s of successful strategy execution. Journal of Change Management, 5(1), 3–13. Holst-mikkelsen, M. (2013). Strategieksekvering i praksis. Ph.d. Serie;35, Copenhagen Business School. Holst-mikkelsen, Mark & Poulfelt, F. (2016). Strategieksekvering i et højere gear! In Børsen Ledelse: Ledelse & Organisation (pp. 1–18). Dagbladet Boersen. Hourani, M. (1941). Conceptual Frameworks for Strategy Implementation: A Literature Review. Journal of Management Research, 9(3), 12–30. HREBINIAK, L. (2006). Obstacles to Effective Strategy Implementation. Organizational Dynamics, 35(1), 12. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard translating strategy into action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Klausen, K. K., (2014). Strategisk ledelse i det offentlige: Fremskrive, forudse, forestille, Gyldendal Business Kornberger, M., & Clegg, S. 2011. Strategy as performative practice: The case of Sydney 2030. Strategic Organization, 9(2): 136–162. Knights, D. & Morgan, G. 1991. Corporate strategy, organizations and subjectivity: A critique. Organization Studies, 1: 251–273. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. Krautwald, A. & Landsdorf, R. (2013). Strategi-implementering. Lindhardt og Ringhof. Laine Eero, P.-M. &. V. (2007). Struggling over subjectivity: A discursive analysis of strategic development in an engineering group. Human Relations, 60(1), 29. Larsen, B. (2000). Implementering det værste vrøvleord i mands minde I jönsson, sten & larsen, bøje (red.), teori & praksis. skandinaviske perspektiver på ledelse og økonomi¬styring. københavn: DJØF forlag. Latour, B. (1987). Science in action how to follow scientists and engineers through society. Harvard University Press. Cambridge. Latour, B. (2005). Reassembling the social: An introduction to actor-network-theory (Clarendon Lectures in Management Studies). Leigh Star, S. (2010). This is Not a Boundary Object: Reflections on the Origin of a Concept. Science, Technology & Human Values, 35(5), 601–617. http://doi.org/10.1177/0162243910377624 Li, Y., Guohui, S., & Eppler, M. J. (2008). Making Strategy Work : A Literature Review on the Factors influencing Strategy Implementation, ICA Working Paper 2/2008 Mackenzie, D. (2006). An engine, not a camera: how financial models shape markets (illustrated edition). United States: Mit Press. MacLennan, A. (2011). Strategy execution translating strategy into action in complex organizations . London: Routledge. Mankins, M. & Steele, R. (2005). Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review. March, J.G. & Olsen, J. . (1976). Ambiguity and Choice in Organizations. Universitetsforlaget. Martin, R. (2010). The Execution Trap. Harvard Business Review, 88(7/8), 64. Michal, F. (2005). The Politics of Translation: How State-Level Political Relations Affect the Cross-National Travel of Management Ideas. Organization, 12(2), 275–301. Miller, A., & Dess, G.G. (1996). Strategic Management" 2nd Edition, by McGraw-Hill Inc. USA. Mintzberg, H. (1987). The strategy concept 1: five p’s for strategy. California Management Review. Morgan, M., Lewitt, R. & Malek, W. (2008). Executing Your Strategy: How to Break It Down and Get It Done. Harvard Business Review Press. Noble, C. H. (1999). The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research. Journal of Business Research, 45(2), 119–134. Obed Madsen, S. (2014). Der er da ingen, der implementerer strategier: Om oversættelsen af strategier. i Majgaard, K. (ed.) Sprækker for fornyelse: Nye perspektiver på offentlig styring og ledelse, Jurist og Økonomiforbundet, København. Obed Madsen, S. (2013). Lederen som oversætter: Et oversættelsesteoretisk perspektiv på strategisk arbejde. Copenhagen Business School. Obed Madsen, S. (2012). En historie om strategi som en virus, Økonomistyring & Informatik Økonomistyring & Informatik 18 – 28. årgang 20121/2013 nr. 1, 13-31 Okumus, F. (2001). Towards a strategy implementation framework. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13(7), 327–338. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change Recipients’ Reactions to Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. Pellegrinelli, S., & Bowman, C. (1994). Implementing strategy through projects. Long Range Planning, 27(4), 125–132. Pettigrew, A. (1977). Strategy formulation as a political process. International Studies of Management Organization, 7(2), 78. Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794. Ralph, S. (2007). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of thinking about organisations (5. ed.). London. Rousseau, Y. and Rousseau, P. (2000), Turning Strategy into Actions in Financial Services, CMA Management, 73 (10): 25-29. Røvik, K. A. (2007). Trender og translasjoner Ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget. Røvik, K. A. (2016). Knowledge transfer as translation, International Journal of Management Reviews Salmond, V. (1998), ‘The Development of Special Registers in English: A Historical Review’, in L. Hoffmann, H. Kalverkämper, and H. E. Wiegand (eds.), Fachsprachen. Languages for Special Purposes.An International Handbook of Special-Language andTerminology Research,de Gruyter, Berlin and New York, pp. 2502–11. Sashittal, H. C., & Wilemon, D. (1996). Marketing implementation in small and midsized industrial firms an exploratory study. Industrial Marketing Management, 25(1), 67–78. Schaap, J. I. (2006). Toward Strategy Implementation Success: An Empirical Study of the Role of Senior-Level Leaders in the Nevada Gaming Industry. UNLV Gaming Research & Review Journal, 10(2), 13–37. Scott, J. C. (1992). Domination and the Arts of Resistance: Hidden Transcripts. Yale University Press. Spee, a. P., & Jarzabkowski, P. (2009). Strategy tools as boundary objects. Strategic Organization, 7(2), 223–232. Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). Institutional ecology,translations’ and boundary objects: Amateurs and professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907-39. Social Studies of Science, 19(3), 387–420. Stensaker, I., Falkenberg, J., & Gronhaug, K. (2008). Implementation Activities and Organizational Sensemaking. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(2), 162–185. Sverri, H. (2014). Meningsskabelse, organisering og ledelse: En introduktion til Weicks univers. (H. James, Ed.). Frederiksberg. Thomas, R., Sargent, L. D., & Hardy, C. (2010). Managing Organizational Change: Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations. Organization Science, 22(1), 22–41. Thomas, R., & Hardy, C. (2011). Reframing resistance to organizational change. Scandinavian Journal of Management, 27(3), 322–331. Thompson, A. A., Gamble, J., & Strickland, A. J. (2003). Strategy: Winning in the marketplace: Core concepts, analytical tools, cases with powerweb and case-tutor download card. McGraw-Hill Education. Thompson, A., Jr., & Strickland, A., III. (2003). Strategic management- concepts and cases (13th ed.). Chicago, I. M.-H. (n.d.). Vaara, E. (2010). Taking the linguistic turn seriously: Strategy as a multifaceted and interdiscursive phenomenon. Advances in Strategic Management, 27(1), 29–50. Vásquez, C., Schoeneborn, D., & Sergi, V. (2015). Summoning the spirits: Organizational texts and the (dis)ordering properties of communication. Human Relations, Verweire K. (2014). Strategy Implementation. First edition, by Routledge, London and New York Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. Wheelen, T., & Huger, J. (2012). Concepts in Strategic management and Business policy, 13th Edition, by Pearson / Prentice Hall, Boston, USA. Wildavsky, J. L. & P. A. (1984). Implementation: How Great Expectations in Washington Are Dashed in Oakland; Or, Why It’s Amazing that Federal Programs Work at All, This Being a Saga of the Economic Development Administration as Told by Two Sympathetic Observers Who Seek to Build Morals . University of California Press. Wæraas, A., & Nielsen, J. A. (2016). Translation Theory ?Translated?: Three Perspectives on Translation in Organizational Research. International Journal of Management Reviews, n/a-n/a.