”Det er vigtigt at forstå casen. Københavns Borgerrepræsentation har truffet beslutning om, at de syv forvaltninger arbejder med at udmønte tillidsreformen på hver deres måde. Derfor er det forståeligt, at nogle ansatte i SOF vil opfatte tillidsarbejdet som en lidt mystisk sammenblanding af Københavns Kommune og SOF, og der samtidigt er ansatte i de øvrige forvaltninger, der oplever, at ledelsesgrundlaget forvaltningerne stritter i hver sin retning og med rette vil spørge om vi er ansat i den samme kommune.”
HR-chef, Helle Vibeke Carstensen er en af innovationens frontløbere i Københavns Socialforvaltning (SOF, red.), hvor hun har ansvaret for at indføre tillidsreformens principper om ansvar, tillid og innovation.
Tillidsarbejdet i SOF er fortællingen om, hvordan en organisatorisk læringsproces bliver skabt. På ganske kort tid har medarbejdere, ledere og direktion placeret SOF på innovationssporet i Københavns Kommune. Her er fokus på kontekst, rammer og de vilkår, der styrer en organisations ledelses- og udviklingsstrategier.
“Det er afgørende for implementeringseffekten og om projektet lander på et skridsikkert fundament,” mener Helle Vibeke Carstensen.
Ophæv innovationstørken med kulturændringer
Hun har tidligt erfaret, at ledelsen skal gå forrest og skærme medarbejderne, hvis troen på og viljen til at arbejde i rammerne af en ny tillid, skal sættes fri.
”Hvis vi skal modvirke den innovationstørke, der har bredt sig i de mange organisationer, hvis akse er selvtilstrækkelighed, vante forestillingsverdener og fastforankrede rutiner, skal vi gøre noget andet, end vi plejer. Det kan en tillidsreform vise sig at være startskuddet til. Hvis udfordringen vel at mærke tages op,” understreger Helle Vibeke Carstensen.
Grundvilkåret for kommunens organisering er 7 selvstændige organisationer, der hver for sig skal eksekvere den nye dagsorden for ledelse, lederskab og medarbejdere. Målet er, at hver enkelt forvaltning udvikler sin egen organisationsstruktur, ledelsesgrundlag, regler og dokumentationskrav i forhold til de forskellige logikker i lovgivningens kompleksitet forvaltningen er styret af.
Forandringerne er bakket op af politiske beslutninger. Således har borgerrepræsentationen to gange vedtaget, at alle kommunens forvaltninger skal gennemføre en tillidsreform. De er med andre ord forpligtet til skaffe mere tid til kerneydelserne, fremme regelforenklingen og afbureaukratiseringen
“I de kulturelle omstillingsprocesser er det nogle gange i de små skridt, at vi bliver bedre. Det er også okay, for det væsentlige i omstillingen er, at du rejser dig hver gang du bliver skubbet omkuld. Lad de de små ringe brede sig i organisationen i tillid til, at ingen slår dig ned, når du fejler. Det er betingelsen for at kunne implementere tillidsreformen og skabe innovation i offentlige organisationer,” siger Helle Vibeke.
Slip ledelsen og medarbejderne fri
Det er kun godt et år siden, at SOF indledte sin tllidsreform, Arbejdet blev organisatorisk forankret i et nyoprettet enhed “Tillidssekretariat” under ledelse af programchef Marie Traasdahl Staal. Socialforvaltningen har derudover valgt en decentral tilgang til opgaveløsningen med et prioriteret fokus på kompetenceudvikling, ledelses- og organisationsudvikling. Medarbejdernes innovationspotentiale skal frigives nedefra.
”Medarbejdere og ledere skal trænes til at turde. Vi skal skabe et frisættende mindset gennem gode kompetencer. Det vil rykke positivt ved magtbalancen mellem embedsmænd og borgerne. Men til borgernes fordel, for medarbejderne lærer at inddrage borgerne og samudvikle nye løsninger,” uddyber Helle Vibeke Carstensen.
Effekten er et fundamentalt kulturskifte, men styringsparadigmer som New Public Management er en del af det.
”Som ledelse må vi ikke missionere og pludselig påstå, at vi med en tillidsreform i hånden har fået alle svar og kan smide alt gammelt ud. Tværtom er det jo herligt, nu hvor vi skal have en mere innovativ og videndelende kultur, at nogen via New Public Management ( NPM)- og Lean styringsredskaberne, har lavet alt det beskidte arbejde for os. Så kan vi jo måle og veje effekterne af tillids- og innovationstiltagene. Det er bestemt ikke sådan, at NPM eller Lean ikke længere dur,” mener Helle Vibeke Carstensen.
Pointen er, at det er ledelsens opgave, at alle sejler i samme retning. Ingen dele af en organisation må med møje og besvær bugseres fremad, eller stødes helt på grund. For SOF har brug for de dristige og modige ledere, ikke dumdristige og overmodige ledere.
FAKTA: Sådan har SOF frigivet ny tillid gennem åben ledelse
Ledelsen har fra start haft et centralt fokus på involvering af hele organisationen. De har lagt kursen gennem en åben ledelse med klare mål og et solidt politisk afsæt, som skærmer forvaltningens medarbejdere og ledere, når der sker fejl. I løbet af 2013 har tillidssekretariatet afholdt 40 dialogmøder med ledelser og medarbejdere på samtlige af forvaltningens 40 centre. Et af faciliteringsmålene har blandt andet været, at skabe koblinger mellem en anvendelse af styringsredskabet NMP og dokumentations- og administrationskrav, der fremadrettet giver mening for medarbejdere og borgere. Udgangspunktet for innovationsprocessen og den generelle organisationsudvikling er baseret på forvaltningens 5 styrende bundlinjer:
- Billigere
- Bedre service
- Fokus på at opnå politikernes effektmål
- Retssikkerhed og høj legitimitet
- Medarbejdertrivsel og innovationskapacitet
Ledelsen i SOF har altså tidligt i processen skabt en overordnet ramme. Blandt andet for at sikre en fælles forståelse af, at måling udspringer af NPM, men at måden der fremover måles i SOF på er ny og i overensstemmelse med forvaltningens nye relationsparadigme. Målet omkring tillidsarbejdet og medarbejderinvolveringen har været, at finde de rigtige redskaber og nye ledelsestilgange, i et kombineret styringsmix, der skaber større effekter til gavn for borgerne. Det foreløbige resultat er 5 principper for Tillid.
Meningssamlingen
Teamet ”Meningssamlingen” er oprettet i kølvandet på de føromtalte 40 dialogmøder. Formålet er at sætte fokus på at afskaffe den dokumentation, som ikke giver mening. Alle ansatte kan fremlægge forslag og forklare baggrunden for ændringsønsket af reglerne. Teamet træffer herefter afgørelse om forslaget indstilles til direktionen, der har beslutningskompetencen omkring hvad der endeligt gennemføres.
Teamet består af styregruppemedlemmer for tillidsreformen, ledere og medarbejdere, som er udpeget og indstillet af kollegaer. Det unikke for SOF er her et unikt blik for at teamet er sammensat på en baggrund af innovationskompetencer og personlighed – og ikke titler, uddannelser, erfaringer eller encinitet. Meningssamlingen har i løbet af 2013 gennemført følgende ændringer:
Nye retningslinjer omkring personalearrangementer og gaver
Fra de nøje retningslinjer til en ramme omkring hvad der skal tages højde for, hvordan overvejelserne skal dokumentere - hvorfor der bruges penge til faglig udvikling. Til en guide omkring rammen for ledelserne – herunder respekt for skatteydernes penge, betydningen af udvikling af medarbejderkompetencer, såvel fagligt som socialt og påskønnelse af arbejdsarbejdsindsatsen. Her er det den ønskede effekt af en given aktivitet, som i dag er vigtigere end aktivitetens art.
Tidsregistrering i SOF afskaffes i februar 2014
Hidtil er et telefonisk tidsregistreringssystem anvendt, som har belastet administrationen i centralforvaltningen. Indtil nu har de lavet de manuelle korrektioner, når systemet ofte ikke har fungeret elektronisk. Helle Vibeke fortæller: ” I SOF har i stedet indført en ordning, hvor medarbejderen selv holder øje med arbejdstiden og give nærmeste leder besked, hvis de ikke de kan holde sig inden for en aftalt ramme, som svarer til minus og plustiden i flekstidsaftalen. Et dilemma for nogle har fx været en medarbejderangst, som blandet andet består i, hvordan de så skal bevise, at de faktisk har været på arbejde. Helle Vibeke supplerer: ”Så det har krævet en vis tilvænning at være sluppet fri at minuttyranniet, men vi kan og skal jo ikke reparere med manglende tillid med et excel-ark”.
Fricenter forsøg
Alle medarbejder i SOF kan i princippet søge om, at kunne gøre noget/ændre de eksisterende regler/ igangsætte nye metoder. Men mange af de ansøgninger er modtaget indtil nu viser en udtalt grad af selvcensur på de faglige områder og et ringe udfoldelse af medarbejdernes reelle beslutningsrum. ” Mange ville kunne gennemføre meget af det de søger om - uden at være fricenter. Det er som om de suger maven ind. De udnytter simpelthen ikke deres beslutningsrum. Men er i stedet formet og præget af en ”hvad nu hvis forestilling” om hvad der vil ske, hvis det går galt. Derfor skal de lære, at at puste maven ud - for hvem og hvor mange har reelt oplevet at få skæld ud, når de har fejlet?”, spørger Helle Vibeke.
Et eksempel på et fricenterforsøg er styringslab, som et led i kommuneaftalen. Her samarbejdes der med MindLab om fricenterforsøget i Nordvest Psykiatri (link + refrenecer) Formålet er at skabe bedre rammer og opbygge en helhedsorienteret indsats for udsatte psykisk syge borgere. Alle relevante faggrupper, som er omkring borgeren er tilstede, inkl. tidl. brugere. Vi vil skabe et offentligt tilbud rundt om borgeren.
Et nyt ledelsesgrundlag frisætter innovationspotentialet
SOF har erkendt at de traditionelle ledelsesmetoder baseret på hierarkier, styring og kontrol er ude af trit med virkeligheden. ”Vi har hverken tid eller råd til det mere”, siger Helle Vibeke. Hendes blik for nye ledelsestilgange placerer sig tæt op af forfatterens Susanne Rubæk, der netop påpeger at: ”Tillidsreformen og andre spæde forsøg på innovation er i højrisiko for at blive kvalt i forstenede organisationers forstokkede arbejdsgange. Ledet af folk, der har angst for fornyelse. Og vi derfor skal starte med at rydde ud i det overflødige, og samtidigt styrke ledernes mod”.
Tillidssekretariatets analyse og de 40 dialogmøder har medvirket til kortlægningen af hvordan medarbejdere og ledere bruger deres beslutningsrum – og her ligger et stort udviklings potentialet fremadrettet. Om det fortæller Helle Vibeke: ”De fleste medarbejdere og ledere bruger i dag det ikke det beslutningsrum, de rent faktisk har. De er bange for de afledte konsekvenser fx fra medier og politikere, hvis de fejler. Så de gør hellere mindre end de kan. Det skal der laves om på med tillidsreformen. Deres handlerum skal udnyttes fuldt ud. Alle skal kunne udføre deres arbejde i tillid til, at de har en ledelse der bakker dem op, også hvis vi ikke når helt i mål første gang – eller anden gang,”
Et konkret eksempel er Nexus sagen, hvor socialborgmester, Mikkel Warming bakkede medarbejderne op i en stærk tv-performance. ”Det betyder meget for risikovilligheden, at når mediestormen raser, så balancerer politikerne og står bag medarbejdernes arbejde med at nå gode effekter og resultater for og sammen med borgerne”, siger Helle Vikebe.
SOF har netop skudt et udviklingsarbejde omkring ”Balanceret ledelse” i gang. Målet er at udviklingen af et helt nyt ledelsesgrundlag, hvor de nye rammer samskabes. Formålet er blandt andet at ledere i SOF fremadrettet er klædt på til håndtere hverdagens balancepunkter mellem tillidsbaseret ledelse og forvaltningens driftsfokus. SOF har sat en sat kursen og åbnet op for mulighederne for en konstruktiv dialog om ledelse og hverdagens ledelsesdilemmaer.
Fremtidens offentlige chefer i landets kommuner skal – akkurat som i Københavns kommune (og andre virksomheder, organisationer og institutioner, der ønsker at overleve fremtiden) i gang med at ændre på vanetænkning og indgroede handlemønstre, og udvise mental elasticitet. For innovationen løftes ud af festtalerne og flytter ind i hverdagen - af de ledere og medarbejdere, der bliver sluppet fri!
