Uformel - og ofte ikke anerkendt - ledelse

Hvor den formelle leder kan betjene sig af ledelsesretten, fx gennem påbud og forbud, må den uformelle leder først og fremmest skabe resultater gennem sin evne til at motivere, vejlede og engagere sine kolleger. En kendsgerning der gør, at anerkendende og udforskende ledelse bliver yderst central, hvis den uformelle leder skal lykkes.

En uklar rolle
Når en medarbejder bliver tilbudt rollen som koordinator, projektleder eller på anden vis får overdraget ledelseslignende opgaver, bliver det ofte anset som en anerkendelse af medarbejderens kompetencer. For medarbejderen byder den nye funktion ofte på attraktive karrieremuligheder, fx i form af nye interessante eller udfordrende arbejdsopgaver, øget ansvar og personlig udvikling – alle vigtige trædesten på karrierevejen.

På den anden side oplever den uformelle leder ikke altid ansvaret og opgaverne som ”en gave”, men har ofte svært ved at finde sig til rette i rollen som koordinator, projektleder eller tovholder. Årsagen er ofte, at den uformelle leder får overleveret en række ansvarsområder fra ledelsen, dog uden den formelle ledelsesret.

Som uformel leder er legitimiteten, ansvaret og autoriteten således ikke givet på forhånd i kraft af ledelsesretten. Uformelle ledere har ikke den formelle beslutningskompetence, hvilket betyder, at den uformelle leder – som udgangspunkt – ikke kan afkræve sine kolleger bestemte løsninger eller pålægge dem opgaver ved at sige; ”det skal du!”.

Den uformelle leder har således ikke det endelige ord til trods for, at han eller hun har til opgave at koordinere og fordele opgaver, sådan at opstillede mål bliver indfriet. Netop det faktum gør, at funktionen som uformel leder ofte en mudret og til tider udskældt størrelse, hvor beføjelser, forventninger og rettigheder sjældent er tydeligt defineret – hverken for den uformelle leder eller for kollegerne.

Budbringer og målmand
Når en medarbejder bliver tildelt rollen som uformel leder og påtager sig ledelseslignede opgaver, så påvirker det naturligt forholdet til kollegerne, men også relationen til ledelsen. Ofte føler den uformelle leder sig ”hjemløs” – man hører hverken til hos ledelsen eller blandt kollegerne.

Den uformelle leder er ofte budbringer for ledelsen og vil derfor ofte opleve at stå på mål for ledelsens beslutninger med den konsekvens, at oplevelsen af accept, anerkendelse og inklusion mindskes i forhold til kollegerne.
Som budbringer og målmand for ledelsens beslutninger risikerer den uformelle leder at være den person, der møder al modstanden og de mange spørgsmål fra kollegerne i forbindelse med beslutninger og forandringer, som han eller hun ikke har haft reel indflydelse på, eller hvor den uformelle leder har kendskab til oplysninger, som han eller hun ikke må videregive. Velkendte dynamikker som udfordrer mange uformelle ledere.

Træd i karakter og skab følgeskab
Et ikke fastdefineret ledelsesrum betyder også, at rollen som uformel leder bliver overladt til en løbende forhandling mellem forventninger og positioner i organisationen. Er kollegerne modtagelige over for ledelse? Accepterer kollegerne den uformelle leder som en legitim leder? Og anerkender kollegerne i det daglige præmissen om, at den uformelle leder varetager visse ledelseslignende funktioner?

Den uformelle leder efterspørger ofte handlemuligheder i forhold til at øge sin legitimitet i organisationen. På den ene side efterspørger den uformelle leder legitimitet fra ledelsen, og på den anden side er den uformelle leder meget bevidst om, at det i virkeligheden er anerkendelse fra kollegerne, der er afgørende for at virke som uformel leder.

For at opnå anerkendelse kræver det, at den uformelle leder formår at træde i karakter ved at udfylde sit ledelsesrum og sikre sine kollegers følgeskab - også i forbindelse med upopulære beslutninger truffet andre steder i organisationen. Træder den uformelle leder ikke i karakter, vil andre overtage og udfylde rollen som uformel leder. Som uformel leder skal man således ikke alene være faglig kompetent, men også i meget høj grad prioritere at rette blikket mod de relationelle og kommunikative aspekter i samspillet med og mellem kollegerne.

Ledelse gennem inddragelse 
Ofte efterspørger den uformelle leder konkrete værktøjer til at opnå øget gennemslagskraft og til at kommunikere sine budskaber tydeligere ud; ”hvorfor gør de ikke, som de får besked på?” Hvor den formelle leder i højere grad kan betjene sig af de muligheder, der ligger i ledelsesretten, må den uformelle leder først og fremmest formå at sikre følgeskab og resultater ved sin evne til at motivere, vejlede og engagere sine kolleger. Som uformel leder bliver anerkendende ledelse et kardinalpunkt. Her handler det ikke først og fremmest om at kunne sætte sig igennem eller at kommunikere tydeligere, når der skal skabes resultater. Det gælder i højere grad om at knytte an til sine kolleger, være lydhør over for andre perspektiver og udøve indflydelse på en inddragende facon, som skaber legitimitet, følgeskab og motivation blandt kollegerne. Således vil den uformelle leder også have en enorm viden om, hvad der foregår og virker i praksis – en anden vigtig opgave for den uformelle leder bliver derfor at lede opad til ledelsen og videregive sin viden. 

For enhver leder er de relationelle og kommunikative kompetencer vigtige, men for den uformelle leder – uden den formelle ledelsesret og helt tæt på opgaveløsningen – er disse kompetencer således af altafgørende betydning for at lykkes. Derfor er det også særligt vigtigt, at den uformelle leder anerkendes for de ledelsesopgaver, han eller hun løser og styrkes i relationelle ledelseskompetencer.

I den klassiske organisationsstruktur har klare referencer, tydelige roller og strukturer for medarbejdere og ledere været udpræget og efterstræbt. Med fremkomsten af nye og mere fleksible organisationer med matrix-netværk, selvstyrende teams og mere flade strukturer, er det langt hen ad vejen blevet vanskeligere at gennemskue de forskellige roller i en organisation og de dertil knyttede forventninger, rettigheder og beføjelser. En virkelighed der gør, at det er vigtigt, at både organisationen og den enkelte uformelle leder er bevidste om, hvilken funktion og hvilke beføjelser han eller hun har i sit virke som uformel leder.

Artiklen har været bragt i magasinet HR chefen Nr.6 2016, udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk