Læringen på sygedagpengeområdet
Sådan får du bedre sagsbehandling
Læs anbefalinger til bedre offentlig sagsbehandling her.
Det handler om at insistere på de nødvendige informationer.
At arbejde med at forstå sin organisation som et system handler om at sætte fingeren på den ledelsestænkning, som i dag er årsag til, hvordan organisationen præsterer over for borgerne.
Hanne Sørud, chef for Borger- og Virksomhedsservice i Odense Kommune, har igangsat forandringen på sygedagpengeområdet sammen med sin ledere og medarbejdere.
”Vi så ind i et system, der var båret af mistillid til borgerne. Vi styrede ud fra en lang række frister, hvor borgere og arbejdsgivere skulle anmelde og anmode inden for fastsatte frister. Og vores IT-system var bygget op for at kontrollere borgerne, hvilket betød at alle sager blev screenet på samme måde. Fristerne, procedurerne i It-systemerne og reglerne for sagsbehandling dikterede, hvad vi skulle gøre med borgerne”, fortæller Hanne Sørud.
Hele indretningen styrede både medarbejderes og borgeres opførsel. Alle indrettede sig efter nogle krav i systemet.
”Vi målte på tid, men det var systemets tider. F.eks. skulle vi vente 8 dage med at tage fat på en sag, for det var krav om 8 dages partshøring. Medarbejderne brugte derfor meget tid på at flytte sagerne rundt i bunker alt efter, hvor den var i processen”.
Derfor begyndte ledelse og medarbejdere at stille spørgsmål. Eksempelvis hvornår indretningen af systemet reelt gavnede borgerne. I sygedagpenge-afdelingen kunne lederne Karina Lund Ditlevsen og Anet Dichmann-Hansen, begyndte at se systemets krav på en ny måde.
”Intentionen må være, at borgerne skal hurtigt igennem sagsbehandlingen, så de kan vende tilbage til deres arbejde. Men det bliver så gjort med en lang række frister, hvor systemet opstiller økonomiske konsekvenser, hvis fristerne ikke bliver overholdt. Så tænkningen må være, at vi skal presse folk på pengepungen for at få dem til at gøre det, vi gerne vil have dem til”.
Den eksisterende ledelsestænkning satte ind på en ny kurs, og frister og økonomiske sanktioner blev ikke længere accepteret som nagelfaste betingelser for arbejdet. Man begyndte at nærstudere arbejdsprocesserne og identificere resultaterne. I stedet for at løbe efter systemet blev der nu frigjort ressourcer.
Over 8 ud at 10 telefonopkald fra borgerne handlede om at forstå vores egen kommunikation
"Da vi studerede arbejdet så vi, at det stort set aldrig var forkert, når en borger var berettiget til sygedagpenge. De 8 dages høring var derfor overflødig. Vi så også, at vi screener alle borgere, men medarbejderne kan faktisk godt spotte, hvem der potentielt udnytter reglerne. Systemet havde grundlæggende gjort det svært for medarbejderne at hjælpe borgerne, og vi fik en masse ekstra arbejde i at sende rykkere, screene sager og tjekke frister”, fortæller Hanne Sørud.
I sygedagpenge-afsnittet konstaterede Karina Lund Ditlevsen og Anet Dichmann-Hansen at kommunen selv er årsag til mange tusinde telefonhenvendelser hvert år.
”Vi så et stigende antal opkald fra borgerne samtidig med, at vi var blevet mere digitale. Mange ringer ind fordi, de ikke kan finde ud af det digitale, og der er mange, der ringer eller skriver på mail, fordi de ikke forstår, hvad kommunen vil have, og om de gør det rigtige, så de ikke bliver trukket i ydelse.”
Data, som medarbejderne har indsamlet, viser, at 85% af alle mails og telefonopkald (ca. 11.480 henvendelser om året) skyldes, at noget ikke er gjort rigtigt ud fra borgernes og virksomhedernes perspektiv. Når man ser sådan på henvendelser, kan man begynde at forstå og fjerne årsagerne og dermed forbedre servicen og frigøre kapacitet.
Fejl på fejl på fejl
Den private konsulentvirksomhed, Vanguard Danmark, har været koblet på projektet, og har erfaringer fra både England og de nordiske lande.
"Vores erfaring fra 30 års indsamling af data viser, at andelen af efterspørgsel, der kommer, fordi noget ikke er gjort rigtigt for borgere eller virksomheder, ligger mellem 40-90% i både private og offentlige organisationer. De sidste 6-7 år har vi erfaret, at det ligger på mellem 60-90% i Sverige og Danmark. Der er et kæmpe potentiale, som mange ikke kender til, fordi man simpelthen ikke lytter til efterspørgsel på den måde,” fortæller Jonas Astrup Beck, partner i Vanguard Danmark.
Særligt de senere års offentlige digitalisering har øget mængden af unødvendigt og spildt arbejde for både offentligt ansatte og borgerne.
”Vores arbejdsgange var bygget op ud fra automatiske digitale arbejdsgange. Når arbejdsgiverne indberetter til os, så sender it-systemet automatisk en masse papirer og skemaer til borgerne, også selvom det slet ikke er nødvendigt. Vi fandt ud af at 72% af alle borgere og virksomheder modtager mindst et unødvendigt skema, som de så skal udfylde og sende, og vi rykker efter det, hvis de ikke fremsender det. Det hele blev styret ud fra de fastsatte frister,” fortæller Karina Lund Ditlevsen og Anet Dichmann-Hansen.
Dette enorme fokus på formelle frister styrede sagsgangene, og dermed også medarbejderne. Men der var ingen data om noget af det vigtigste, nemlig den tid, som betyder noget for borgerne. Ventetiden. Først ventetiden fra sygedagpenge-afdelingen ved, at der er en sygemelding til sagen er indberettet. Dernæst tiden til sagsbehandlingen. En måling viste, at det i gennemsnit tog 14 dage, men forventeligt op til 40 dage.
En ny tænkning om arbejdet
Nu har ledere og medarbejdere bygget et nyt system op rundt om arbejdet ud fra en anderledes tænkning. De tilgår sagerne på en helt ny måde, og fristerne, som stadig skal overholdes, er trådt i baggrunden for et nyt fokus på, hvordan den enkelte borger bliver hjulpet på den bedst mulige måde.
”Nu ringer vi til borgerne med det samme, vi får sagen. Så kan vi bedre forstå borgernes situation, og vi ved om borgerne skal udfylde oplysningsskemaet, da vi ved om borgeren har været eller forventer at være sygemeldt i mere end 8 uger. Arbejdsglæden hos medarbejderne er steget. Det er meget mere tilfredsstillende at være på forkant og hjælpe frem for blot at reagere, når borgerne ringer og er frustrerede. Vi bruger lidt mere tid i starten ved at ringe ud, men til gengæld sparer vi langt mere tid på efterfølgende rykkere, fejlvurderinger og omarbejde,” fortæller lederne.
I stedet for at lade fristerne diktere arbejdet måler lederne og medarbejderne på det, der betyder noget for borgerne.
”Vi måler på efterspørgslen fra borgere og virksomheder. Det er vigtigt for dem, at det er nemt og forståeligt, og det får vi viden om ved at registrere, hvad de kontakter os med. Vi har også undervejs i implementeringen målt på den samlede tid fra start til slut for at finde ud af, om vi kunne være lige så hurtige, da vi gik fra forsøgsperiode til almindelig drift. Det kan vi, så det er vi stoppet med at gøre igen, da det ikke giver os ny viden længere. Men hvis vi vil prøve noget nyt af i arbejdet, igangsætter vi bare en måling igen, så vi ved om det virker”, forklarer Karina og Anet.
Tiden fra start til slut i det gamle system var gennemsnitligt 14 dage men op til 40 dage. Den tid er nu bragt ned til gennemsnitligt 1,8 dage og forventeligt op til 8 dage. En anden konsekvens af den nye måde at arbejde på, er en markant nedgang i henvendelser fra borgere og virksomheder, der skyldes, at noget fra deres perspektiv ikke er gjort rigtigt. Fra ca. 11.480 henvendelser i det gamle system, ligger det nu på ca. 2.880 henvendelser pr. år – en nedgang på 75%.
En ny tænkning har resulteret i en forbedret præstation, hvor servicen er blevet markant bedre og arbejdsglæden er steget. Det er sket med den samme medarbejderkapacitet.
Læringen går igen flere steder
Der er iøvrigt ikke tale om et enkelt projekts tilfældige succes, der er blevet til i et over-ressource-spækket udviklingsforløb. Det er et systematisk og grundigt arbejde, vi gør flere steder. Også i Pladsanvisningen på Børn og ungeområdet, i HR-support i Ældre og Handicapforvaltningen og kommunens interne IT-service har vi lignende erfaringer med at skabe en helt ny tilgang til forbedringer og måling med et afsæt i borgerne og virksomhedernes perspektiv.
Vi arbejder lige nu også på Byggesagsområdet, og flere andre områder er under forberedelse til en lignende forandring.
HVORDAN? Fire centrale spørgsmål
Når vi arbejder med organisationen ud fra principper med rod i systemtænkning, så handler måling grundlæggende om at forstå og forbedre arbejdet. Det er medarbejderne, der sammen med ledelsen ejer målingerne og bruger dem i det daglige arbejdet. Det er et helt andet paradigme end det, der har født RBS. Det er et paradigme, der bygger på tillid.
Den model, der guider brugen af måling, er ret simpel, men det er tænkningen bag, der er er nøglen til succes. Modellen stiller grundlæggende disse spørgsmål:
• Hvad er vores formål – hvorfor eksisterer vi ud fra borgernes/ virksomhedernes perspektiv?
• Hvad betyder noget for dem vi er til for i relation til formålet?
• Hvor godt leverer vi – som system – på det, der betyder noget?
• Hvor godt virker vores metoder i relation til det, der betyder noget?
Det centrale her er at starte ude hos borgerne eller virksomhederne. Hvorfor eksisterer vi for dem? Dernæst at få viden om, hvad der betyder noget, og så måle på det. Ved at etablere den sammenhæng opstår der et særdeles informativt feedback-loop, der fortæller en masse om, hvor godt det vi gør virker. Medarbejdere og ledere får dermed mulighed for løbende at udvikle metoder i arbejdet, der er bedre til at opnå formålet.
Det gør op med forestillingen om, at topchefer og politikernes rolle er at udstikke mål, som hierarkiet operationaliserer og følger op på for at kunne afrapportere målopfyldelse til chefer og politisk niveau.
Men er det da ikke den politiske ledelses opgave at udstikke retningen? Jo, men for hvad, kunne man spørge tilbage. Ligger løsningen i at prioritere organisationens fokus gennem tydelige mål, eller i at forstå hvad organisationens virkelige formål er, og hvor godt organisationen egentlig præsterer på det, der betyder noget for borgerne i relation til deres formål med kommunen?
Det ene perspektiv udspringer af en ressource-knapheds-logik, hvor vi ikke kan alt, og derfor må vi prioritere gennem mål. Det andet perspektiv – det som vi advokerer for her – tager afsæt i, at vi må forstå og imødekomme borgernes behov bedre. Ud fra en systemisk forståelse for omkostninger er det at gøre det rigtige også det billigste totalt set. Det har vi konkret set på sygedagpengeområdet, hvor der årligt kommer ca. 8500 færre henvendelser, fordi vi gør det rigtige for borgerne.
Så med afsæt i den indledende ambition, så har vi i Odense Kommune gjort os erfaringer med en måde at måle på, der for det første giver viden om, hvorvidt det vi gør virker (skaber det mere værdi for borgerne?). Dernæst sætter tilgangen medarbejdernes faglighed i spil, da metoden frigøres og de hele tiden får feedback på deres arbejde. Endelig udvikler ledere og medarbejdere kompetence til at arbejde med løbende forbedringer, hvor måling guider i forhold til, hvad der virker over for borgerne.
Artiklen her blev udgivet på DenOffentlige første gang i juni 2016.
