Guldborgsund: En rejse mod en ny styreform

I 2013 begyndte Guldborgsund Kommune en total omlægning fra budget- til effektbaseret styring: Borgerne og kerneopgaven i fokus og nye krav til god ledelse. Fem år senere tager jeg temperaturen på organisationen: Hvordan er det gået?

Grundfortællingen om, hvordan Guldborgsund Kommune i 2013 begyndte sin rejse mod en ny styringstænkning har jeg sammen med Nicolai Vedsted, leder af kommunens styringsenhed, beskrevet i detaljer i bogen New Public Leadership. Fra strategi til effekt, som udkom sidste år.

Center for Public Leadership (CPL)

Center for Public Leadership (CPL) er har gennem et intensivt feltarbejde udviklet en ny ledelses- og styringstænkning, New Public Leadership, til ledere og organisationer i den offentlige sektor. 

Læs mere fra CPL her.

Kort fortalt skulle styreformen indrettes, så der kom mere fokus på effekten af den kerneopgave, som organisationen løser for borgerne. Den eksisterende styreform var for bureaukratisk med for stort fokus på budgetter, regler og retningslinjer, der trods gode intentioner ikke havde formået at bringe borgeren nok i centrum.

Her, næsten fem år senere, er det interessant at spørge: Hvordan er det gået siden? Er Guldborgsund Kommune stadig effektbaseret i sin styringsform? Og hvad har det betydet for borgerne, medarbejderne og politikerne?

I samtaler med økonomichef Carsten Pedersen, vicecenterchef i Center for Sundhed og Omsorg Jakob Bork Dirksen og pædagogisk leder Mette Leire Christensen spørger jeg til deres erfaringer, set fra forskellige positioner i organisationen.

Styreformen understøttede ikke effekten
I de sidste 15-20 år har ’borgeren i centrum’ som bekendt været et gennemgående mantra i den offentlige sektor. Det gælder både for de fagprofessionelles undervisning, pleje, behandling, rådgivning osv. Men Jakob Bork Dirksen erkender i tilbageblik:
- Vi måtte konstatere efter et styringseftersyn i 2012, at vores måde at tænke og agere på betød, at selvom vi talte meget om kerneopgaven blandt medarbejderne, så havde vi ikke en styreform, der konsekvent understøttede effekten af vores ydelser for borgerne.

- Det kunne vi fx se, når borgerne havde problemstillinger, der gik på tværs af flere centres faglighed. Så blev de hurtigt til en ’sag’, og vi blev orienterede mod at løse opgaven indenfor rammerne af lovgivningen og budgettet. Men selvom vi fik løst opgaven og kunne sætte et flueben, måtte vi erkende, at det ikke altid betød, at løsningen havde en positiv effekt for borgerne. Det var en vigtig erkendelse for, at vi kunne finde nye arbejdsmetoder. 

Ledelse og styring på tværs haltede også
Jakob Bork Dirksen fortæller, at for at flytte fokus fra daglig drift præget af brandslukning og flueben, måtte man styrke ledernes strategiske kompetencer med nye strategiværktøjer.
- Det har haft stor betydning for vores arbejde med at skabe langsigtede løsninger, at vi har øget vores analysekraft og evner at prioritere i indsatser og ressourcer på tværs af fagcentre.

Økonomichef Carsten Pedersen tilføjer:
- Vores strategiske arbejde har fået mere fokus på indhold, og diskussionerne bliver i større og større grad hævet over et ”dit” og ”mit” budgetfokus, hvor chefer og ledere var i risiko for at beskytte egne fagområder. Der var ikke tilstrækkelig styringskultur eller incitamenter for ansvarlig ledelse og styring på tværs af centrene, siger han og fortsætter:
- Vi har desuden gjort op med mantraet ’central styring – decentral ledelse’. Vi har ændret vores styringsforståelse fra, at styring er central styring af decentral enheders økonomi og lovgivning, til at styring handler om effekten for borgerne, og at styring og ledelse er et fælles ansvar på alle ledelsesniveauer.

Nu har vi hjerteblod og fælles ansvar
- I dag har vi et fælles sprog og værktøjer til arbejdet med strategi og styring - et sprog og en forståelse, jeg har fået øjnene op for vigtigheden af gennem de seneste års organisationsudvikling, siger Jakob Bork Dirksen.
- Jeg har erfaret, at en strategi eller en årsplan ikke automatisk er anvendelig at styre efter. Kvaliteten af strategien eller årsplanen er af stor betydning, da dokumentet ellers ender med blot at beskrive, hvad afdelingen beskæftiger sig med – en udfordring, jeg tror, mange undervurderer betydningen af.

En øget kvalitet af kommunens målaftaler har derfor gjort det meget nemmere at få de rigtige ledelsesdrøftelser om effekten for borgerne og om, hvordan ressourcerne bedst kan prioriteres både på kort og lang sigt, fortæller vicecenterchefen.
- Den måde at arbejde på giver mening, fordi det styrker ledelseskraften på kryds og tværs af organisationen. Og frem for alt har det givet mere hjerteblod i arbejdet med kerneopgaven. I begyndelsen var nogle ledere med rette lidt skeptiske. De forventede måske, at ’det gik over igen’, og at det bare var endnu en ny topleder med endnu et nyt projekt, der dræner organisationens energi fra driftsopgaverne. Men i dag er effekttænkningen så forankret, at det simpelthen er den måde, vi arbejder på. Den er ikke afhængig af enkeltpersoner eller særlige kollega relationer.

Alle er ikke nødvendigvis enige om alt
Det betyder ikke, understreger Jakob Bork Dirksen, at hverdagen er uden bøvl, eller at alle er enige om alting.
- Langt fra. Og det er ej heller en naturlov, at indsatserne har en effekt for borgerne, selvom vi har skarpt fokus på det! Men vi er ikke i tvivl om, at vores systematiske arbejde med effektmål og løbende opfølgning og evaluering øger sandsynligheden betragteligt.
- Vi har skabt en faglig stolthed, vi ved, hvem vi er her for, og hvilken retning vi bevæger os i. I arbejdet med kerneopgaven og fokus på borgerne er den enkelte medarbejders betydning for, at vi lykkes, blevet mere klar. Medarbejdernes kompetencer er i høj kurs, og samspillet mellem ledere og medarbejdere om at levere på de politiske målsætninger er i stigende grad blevet et fælles anliggende.

Medarbejderne skal endnu mere med
Økonomichefen supplerer: - Når vi ser fremad og kigger på, hvad vi stadig kan forbedre, så er medarbejderne og deres motivation en helt afgørende faktor. Ledernes ansvar er at udvikle et arbejdsfællesskab, der faciliterer medarbejdernes faglige refleksion over effekten – en faglig refleksion, de jo ofte gør sig allerede nu, men uden at den bringes nok i spil som organisatorisk viden. Det, der virker for borgerne, skabes af medarbejderne, der har med borgerne at gøre i hverdagen. Men det er stadig en svær udfordring, for mange ledere ser jo ikke deres medarbejdere ret meget, fordi de fx er udekørende eller fordelt på flere adresser.
- Så vi arbejder fortsat på styringsmæssigt at flytte ledernes fokus fra økonomi og administration over på en tydelig rammesat effekt. For vi kan se, at det giver bedre og mere nærværende ledelse af medarbejderne. Det kan lyde banalt, men i praksis har det krævet udvikling af nye styringskompetencer og kultur, for at lederne har ændret adfærd.

En opgave udi oversættelse
For pædagogisk leder Mette Leire Christensen har arbejdet med effektstyring været interessant proces, fordi den har handlet om at få effektstyringen ud til medarbejderne på en måde, så de inddrages naturligt i arbejdet med de politiske målsætninger i sammenhæng med den pædagogiske opgave.

- Min vigtigste opgave har været at oversætte forvaltningssproget til hverdagspædagogiske termer. For eksempel: Hvordan kan vi måle og fagligt vurdere, om vores indsatser har en effekt for børnene fx i overgangen fra institution til skole? Processen har været lærerig for både ledere og medarbejdere, for jeg har erfaret, at min og ledelsesteamets tydelige rammesætning af faglige drøftelser om effektmål og konkrete parametre for virkningen af indsatsen, har været et inspirerende element i arbejdet med børnene.  Fx hvordan vi måler og vurderer sprogparathed, så vi følge indsatsen og evaluere effekten over de kommende år i samarbejde med skolen.

For uddyber, Mette Leire Christensen: Ingen pædagog vil naturligvis sige, at de ikke allerede har fokus på kerneopgaven i hverdagen.
- Men vi kan blot konstatere, at vores pædagogfaglige arbejde er blevet skarpere og vores mulighed for at følge mere præcist op på om effekten for børnene, overgangen fra institution til skole, er blevet markant bedre. At gøre en forskel for børnene, så de er klar til skolelivet er det, der motiverer medarbejderne mest, og vi oplever, at denne måde at arbejde med kerneopgaven på, har givet en øget faglig stolthed hos medarbejderne samt et mere målrettet tværfagligt samarbejde.

Kan man måle en pædagogisk indsats?
Så på spørgsmålet om, hvorvidt man kan måle effekten af indsatsen, svarer Mette Leire Christensen ja.
- I forbindelse med formulering af effektmål og måleparametre, som en del af vores målaftale, har vi foretaget en nulpunktsmåling gennem en sprogvurdering af alle treårige børn. Efter to år vil vi foretage den første sammenlignelige effektmåling og vurdere den faktiske effekt af vores indsats. Allerede nu vurderer indskolingslærerne, som netop har modtaget børn fra børnehaven i august, at de er mest skoleparate børn de har oplevet. Det er målt på lavere konfliktniveau, øget indlæringsparathed samt øget forældreinddragelse. En afgørende forskel i samarbejdet med skolen og forældre har været, at det er blevet til en sammenhængende indsats frem for tidligere, hvor indsatsen var præget af en række af enkelt aktiviteter.

For Mette Leire Christensen har den største udfordring og sejr som leder har været at opstille konkrete målbare effektmål og måleparametre, og dermed koble effektbaseret styring med sin og medarbejdernes pædagogiske praksis ude i institutionerne.
- Lige så svært det har været, lige så værdifuldt kan jeg se det bliver, at vi nu kan lave egne målinger, evalueringer og en videns opsamling ad åre, som både er vigtig ift. for at styrke vores faglige kompetencer, vores vidensdeling på fagområdet, men også viden til politikerne som kan træffe beslutninger på et bedre oplyst grundlag. Vi styrker vores faglige profil, som jeg egentlig mener, at vores fagområde er berettiget til. Og vi bruger det også allerede i rekrutteringen af nye medarbejdere, der synes, at vores måde at arbejde på er fagligt inspirerende.

Organisationen har åbnet sig på tværs
Opsamlende kan man altså konkludere, at Guldborgsund Kommune som organisation generelt har åbnet sig på flere fronter. I forhold til politikerne understøtter organisationen nu en mere åben dialog om prioriteringer og langsigtede målsætninger - et ansvar, politikerne også har taget til sig. Der er en større åbenhed på tværs af organisationen, og der er også en klar oplevelse af, at borgerne inviteres ind i dialogen som en stadig større naturlig del af vores måde at arbejde på.

Emneord: Center for Public Leadership, New Public Leadership, NPL, Martin Lundkvist, Guldborgsund Kommune, 200917, Ledelsesavisen nr. 9
Center for Public Leadership på DenOffentlige.dk Center for Public Leadership...
Aktivitet: Artikler: 6

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige