Ledelse er rodet og uforudsigelig

Organisationers liv er uforudsigeligt, uklart og komplekst. Kontrol er uden for den enkelte leders rækkevidde. I et forsøg på at skabe overblik og modvirke det rene kaos udvikler organisationer strategier, hvis formål som minimum er at være pejlemærker og sikre organisationen en fælles retning.

Mange ledere har gennem deres virke haft oplevelsen af at have succes med en strategi, hvor de sammen med medarbejderne har skabt bevægelser, som har styrket organisationens position.

De udfordrende spørgsmål er:

1) Er det strategien, der har givet oplevelsen af succes, eller er oplevelsen af succes skabt af noget, som har mere at gøre med alt muligt andet?

2) Er strategisk ledelse overhovedet muligt i en virkelighed kendetegnet ved stigende tempo, mange og skiftende dagsordener og øget kompleksitet?

Når strategierne som idealiserede beskrivelser af fremtiden får mere opmærksomhed fra ledelsen end det, som sker i hverdagen, vokser risikoen for, at ledere mister kontakten til det, som optager medarbejderne.

Hvad medarbejderne er optaget af, finder ledere kun ud af ved at engagere sig i hverdagssamtaler. At lytte til, hvilke temaer der er på tapetet, og hvordan der bliver talt om disse temaer. Dette kan meget vel pege i andre retninger end den, strategien angiver, og så bliver det vigtigt, at ledere overvejer, om de i strategien formulerede mål og visioner fortsat er aktuelle og vedkommende i organisationen, eller om det er tid til at justere planen til virkeligheden.

Et opgør med idéen om, at man kan styre og kontrollere organisationers bevægelser gennem strategier, er udgangspunktet i teorien om komplekse interaktioner, som er udviklet af en forskergruppe ved University of Hertfordshire med Ralph Stacey som frontfigur. Staceys hovedbudskab er et opgør med idéen om, at der med ledertitlen følger helt særlige evner til at forudsige fremtiden.

Langt de fleste lederes praktiske erfaringer bekræfter billedet, at det er svært at forudsige og styre udviklingen i en organisation, og ofte må man konstatere, at virkeligheden overhaler planen, eller at planerne ikke står mål med virkelighedens kompleksitet.

Hvis ikke strategi – så retning
Kritiske røster vil hævde, at det er muligt, at ledere ikke kan udvikle en overordnet strategi og bestemme præcis, hvor organisationen skal hen, men at ledere i det mindste kan sætte en retning. Ledere kan som minimum formulere nogle mål, så de sikrer sig, at organisationen bevæger sig i den rigtige retning.

Helt i tråd med Staceys opfattelse udfordrer Kristian Kreiner, professor ved Copenhagen Business School, denne holdning. I bogen 'Ledelse og troværdighed' præsenterer Kreiner pointen, at et af de største problemer ved moderne ledelsestænkning er, at vi forventer, at ledere leverer løsninger, som det ikke står i deres magt at levere.

Som en del af strategiarbejde sætter ledere mål for forskellige områder, og den komplekse virkelighed er, at hvorvidt organisationen når sine mål, er resultat af en lang række faktorer, som det ikke er muligt for hverken ledere eller medarbejdere at kontrollere.

Ifølge Kristian Kreiner forpligter diskursen om ledelse os alle på en virkelighedsopfattelse og en samfundsforståelse, som er simpel og mekanisk, selvom enhver sund fornuft ville tilsige os at tage bestik af en langt mere kompleks og dynamisk virkelighed.

En konsekvens af både Staceys og Kreiners pointer er en mere kritisk holdning til den rolle og indflydelse, som ledere traditionelt er blevet tildelt i ledelsesteori.

I ledelsesteorien bliver lederen defineret som manageren, der gennem sine tabeller  og procedurer kan få ”maskinen” til at levere det forventede output. Og som ’leaderen’ der ser ind i fremtiden og frembringer de forførende visioner, som gør, at folk bevæger sig i den samme retning.

Pointen er, at ledere ikke kan styre bevægelser i organisationer. Der er med andre ord brug for en ny forståelse af at være leder.

Ledelse er deltagelse
I kompleksitetsteorien forstås en organisation som samspillet af intentioner over tid, hvor det eneste, ledere kan gøre, er at deltage i lokale interaktioner. Det, som træder i forgrunden, bliver da lederes evne til at indgå i og respondere på de løbende forhandlinger af mening.

Ledelse handler derfor om at være til stede og skubbe til de mange små bevægelser, som til sammen kan bidrage til en større forandring. Ledere må aktivt og vedholdende vise interesse i, hvad der helt konkret sker, når organisationens medarbejdere, andre ledere og leverandører og samarbejdspartnere interagerer med hinanden.

Hvad er det for samtaler, der finder sted i organisationen? Hvad er de centrale konflikter, som forskellige grupper i organisationen strides om? Hvordan kan man som leder tage del i disse konflikter på en konstruktiv måde?

Den forståelse af at være leder handler om at være en god at være god til at lytte og forstå de dynamikker, som er i spil i organisationen. Det handler også om at være en klog aktør i magtspillet og en eftertragtet allieret. Ledelse handler om at indgå klogt i de mange komplekse situationer, som hver dag udfolder sig, når mennesker samarbejder og konkurrerer i samspillet med hinanden.

Rådet til ledere er derfor at holde et vedvarende og opmærksomt blik rettet mod det, der sker i hverdagens samtaler. At stille sig lyttende og undersøgende an i

forhold til de bevægelser, som måtte være under fremkomst. Det kan være langt mere virksomt at deltage i og præge de utallige forhandlinger, enhver organisation er kendetegnet ved, frem for at bruge alt for meget tid på at udvikle forkromede strategier, der forsøger at forenkle og forsimple en uforudsigelig virkelighed.

Artiklen har tidligere været bragt i magasinet 'Ledelse i udvikling'. 

Artikelserien 'Ledelse i kompleksitet' består af fire artikler som bliver bragt på cok.dk i de kommende fire uger. 

Karina Solsø er uddannet cand. psych. og har netop afsluttet sin ph.d. fra University of Hertfordshire i England. I sit forskningsprojekt har hun undersøgt, hvilken rolle refleksivitet kan spille i leder- og organisationsudvikling. Til dagligt er Karina Solsø ansat som chefkonsulent i COK, hvor hun arbejder med forandringsprojekter og lederudvikling.