I det kommunale landskab bliver der i disse år udarbejdet civilsamfundsstrategier, frivillighedsstrategier og borgerinddragelsesplatforme. Udgangspunktet er et ønske om at udvide den mængde ressourcer, der kan bidrage til at løfte velfærdsopgaven. Senest har Torfing og Sørensen på Denoffentlige.dk slået et slag for et nyt styringsperspektiv, der tager udgangspunkt i samskabelse i artiklen Farvel til grønthøsterbesparelser: Nu skal velfærden fornys gennem en arena for samskabelse.
Læs også: Lad den unge ledige blive chauffør for sælgeren med den brækkede arm
Argumentationen er den, at de mange besparelser i den offentlige sektor har ført til og vil føre til et (stigende) ressourceproblem. Kommunerne bliver derfor presset ud i at finde ressourcer et andet sted end i det kommunale budget - nemlig i den førnævnte samskabelse.
Jeg vil på ingen måde affærdige, at de kommunale frontmedarbejdere skal løbe hurtigt – de løber alt for hurtigt. Og det ligner jo alt andet lige et ressourceproblem.
Jeg vil ligeledes på ingen måde anfægte potentialet i at involvere lokalsamfund, den enkelte borger eller netværk omkring en borger i værdiskabelsen. Det giver mening uanset om vi kalder det samskabelse eller blot medansvar. Torfing og Sørensen har helt sikkert fat i noget. Men er det her, vi finder det største potentiale for en bedre offentlige service?
Løser vi det rigtige problem?
Jeg vil blot lede opmærksomheden hen på et andet problem – et problem, der er en at de primære årsager til den ressourceknaphed, vi oplever overalt i det offentlige. Et problem, der er årsag til, at borgere i stigende grad oplever, at deres behov ikke bliver forstået og imødekommet. Et problem som beslutningstagere og medarbejdere ikke ser i deres hverdag, selvom det er i hverdagen, at problemet optræder.
Vi har et systemproblem i det offentlige.
Hvis systemet(1) grundlæggende ikke er indrettet til at forstå og imødekomme borgernes behov, så hjælper det lige lidt at tilføre det flere ressourcer på budgettet eller flere ressourcer i form af frivillige hænder.
Forkerte antagelser om, hvordan vi forbedrer den offentlige sektor, suger derfor ressourcer til sig. Antagelserne omsætter sig i systemet og dermed i den offentlige ansattes handlemuligheder i mødet med borgerne.
At opleve organisationen udefra og ind
I Odense Kommune arbejder vi på en række områder med at forstå organisationen udefra og ind som ét sammenhængende system. Vi lærer blandt andet, at mellem 60-90 % af de henvendelser, vi modtager fra borgere, kommer som en konsekvens af, at systemet ikke har gjort noget eller ikke har gjort det rigtige fra borgernes perspektiv. De mange henvendelser repræsenterer både dårlige borgeroplevelser og spild af ressourcer i form af den tid organisationen bruger på at håndtere dem. Vi ser, at rammerne for arbejdet i høj grad forhindrer, at medarbejderne kan gøre det rigtigt for borgerne første gang. Som en konsekvens ringer og skriver borgerne igen og igen.
Den amerikanske kvalitetsforsker W. Edwards Deming studerede offentlige og private organisationer i USA i 60’erne og 70’erne, og hans konklusion var, at op mod 94 % af problemet i præstationen skyldes systemet(2). En indsigt, der på inden måde har fået den opmærksomhed, som potentialet faktisk berettiger.
Årsager til symptomerne
Vi skal dermed forsøge at finde årsagerne i systemet. Årsager til at vi ikke gør de rigtige ting for og med borgerne. Og vi skal forstå de antagelser, der ligger bag indretningen af systemet. Her ser vi tydeligt, at siloopdeling, budgetregler, procedurer, måltal mm. oftere er indrettet med fokus på hierarkiet og ikke med afsæt i det, der betyder noget for borgerne.
Vi skal indrette systemet, så det hjælper medarbejderne med at forstå og imødekomme borgernes behov. I et system, hvor medarbejderne som det normale tilpasser det, de gør til borgerne, kan vi frigøre ressourcer til at skabe mere værdi. Vi skaber ligeledes en arbejdsform, hvor der ikke er modsætning mellem det systemet muliggør, og det borgeren, netværket eller lokalsamfundet ønsker. Når borgerne oplever, at vi ikke gør noget ved dem, men i stedet for og med dem, så opstår der en anden dialog og dermed en bedre service. Samarbejdet om det fælles formål opstår som en konsekvens af forandringer i systemet
I det store billede bør det ikke handle om projekter i et lille hjørne af en kommune, der midlertidigt aktiverer frivillige ressourcer. Det handler om, hvordan mainstream offentlig service bliver indrettet ud fra helt andre antagelser, end dem, der hersker i dag.
Samskabelse er derfor ikke et fænomen, vi skal have specielle ”playmarkere” eller ”brobyggere” ind og arbejde med, som Torfing og Eva Sørensen hepper på. Det vil være endnu et ”add on” til en offentlig service, hvor det grundlæggende bør handle om at forandre systemet, hvori det daglige møde med borgerne finder sted.
Noter:
(1)Det holistiske syn på en organisation og alle de delelementer, der udgør en organisation (funktioner, regler, mål, retningslinjer, budgetter mv.)
(2)Deming, W. Edwards (2000). Out of the crisis (1. MIT Press ed.). Cambridge, Mass.: MIT Press.
