Af Anders FB Jensen, Ph.d. studerende i målstyring ved CBS - CVL, og Midtlab i Region Midtjylland
Vi kender opskriften: Egon kommer ud af fængslet (resultatet af seneste fejlslagne kup), og efter et intermezzo (f.eks. Yvonne der siger nej til flere kup), sætter gruppen sig ned omkring et bord: hvorefter Egon fremlægger sin plan. Planen er altid gennemtænkt: målet er klart, formålet er klart og detaljerne velovervejede helt ned til, at der skal bruges gummihandsker, fjernstyrede tanks og noderne af Friedrich Kuhlaus musik til Elverhøj (filmen hvor man husker de taktkorrekte dynamitbrag, efter Egons dirigent stok, der synkront følger orkestret i det kongelige teater). Den altid perfekte plan er gennemtænkt centralt af Egon, med en gennemgang af den decentrale udførsel. Planen udføres under fælles enighed om, at Egons plan er rigtig og god, og følges træfsikkert af Bennys legendariske: ”Skide godt, Egon”. En del af udførslen af planens delmål instruerer Egon meget præcist i, hvorimod andre af del-opgaverne i planen til gengæld er den selv-ledendes ansvar. Og hvis der er nogen det ramler for - Kjeld som oftest - coaches de til at indse, at de må tage sig sammen, for kuppet må jo udføres: ”Ja ja, jeg skal nok”, som Kjelds erkendelsesreplik altid lyder.
Olsen Bandens forbandelse ligger i at denne struktur om plan, med dets klart udstukne performance-resultat-evaluerings mål, altid gentages. Ligesom at planen altid fejler, med en enkelt undtagelse der bekræfter reglen. Strukturen udvikles ikke. Det er altid et kup der skal gennemføres, altid efter en central plan, altid med det klare formål at få millioner, altid med et mix af klare anvisninger, altid med Egon for bordenden, og altid med individuel fokus på at rette ind i forhold til planen: med halvt selv-ledende, halvt instrueret ansvar for udførslen. Og helt top styret. At strukturen bag ledelses og organisations tanken i Olsen Banden, forbliver den samme, er vældigt underholdende på film, men giver problemer når det drejer som styring i virkeligheden.
Spørgsmålet er hvordan vi bryder med denne forbandelse, som jeg påstår vi er underlagt? Hvis vi ser på de seneste 15 års ledelses og organisationsteoretiske diskussioner, har de været domineret af to kategorier af ideer: strategisk indordning (f.eks.: the Balance Scorecard, kontraktstyring, innovation-ledelse, Public Value Strategic Management etc.), og selv-ledelse (f.eks.: Beyond Budgeting, Empowerment, coaching-ledelse etc.), og et antal mellemformer, f.eks. med fokus på den samlede Management Control Package (MCP). Udfordringen ved disse tilgange er desværre bare, at de arbejder med en ens grundtanke: mål fastsættes centralt, gerne af formelle ledere, og skal udføres decentralt (enten efter en præcis opskrift, eller på lige dén måde den enkelte synes målet nås bedst). Efterfølgende skal det evalueres, hvilket indskriver forskellige kontrol- og lederopgaver (vi kalder dette for den linærer model), som New Public Management paradigmet har været særlig kendt for. Det er det, jeg kalder Olsen Banden forbandelsen: strukturen forbliver grundlæggende uændret i de forskellige ledelsesideer, idet den lineære model er underliggende.
Udfordringen med den lineære model, er bl.a. at den forudsætter at mål, formål og midler kan holdes fikseret. Men kan alle aspekter af opgaver virkelig det? I en fodboldkamp er banens dimensioner fikseret, og mål, midler og måske endda formål, helt klare (stregerne for inde og ude af banen er trukket tydeligt op, offside reglen nedskrevet, der er lige mange spillere på holdene, én dommer osv.). Målet er klart: det handler for hvert hold om at vinde. Man har 11 mand m/k hver, og det gør det ligeledes nemt at evaluere om opgaven blev løst: for hvem vandt?
Men de opgaver som den offentlige sektor varetager, f.eks. indenfor sundhed for kronikere, skattepligtighed for udenlands arbejdende, immigration, ændrede multiplikator effekt grundlag for budgetlægningen, unge langtidssyge, formålet med straf for kriminalitet, demografiske og geografiske ændringer i arbejdsstyrken etc., etc., er alle sammen vanskelige. Med vanskelig mener jeg at der ikke er fikserede grænser for hvem der f.eks. spiller på banen i en kroniker eller kriminel persons liv og forløb. Den enkeltes kontekst: familie, netværk, baggrund mm. spiller ind. Og så ændres disse forhold også gerne over tid: skilsmisse, finanskrise, trafikulykke kan spille ind. Det er naturligvis opgaver hvor alle sikkert er enige i, at klare mål, formål og midler ville være at foretrække. Så hvis bare vi laver en klar Egon-plan, så ved vi hvad vi skal gøre. Men når vi gør det, så laver vi ledelse og organisering efter hvad vi vil foretrække, men ikke nødvendigvis efter hvad der er muligt, og slet ikke efter hvad der er hensigtsmæssigt.
Præmissen for spørgsmålet, fra min ledelsesstafet skribent, lyder: ”(…) hvis udvikling af personlige kompetencer er et vigtigt mål i udførelsen af fremtidens offentlig ledelse - hvad er så midlet?”. Men er det individuelle fokus på ledelsesopgaven det centrale i det offentliges opgaver? Det synes umuligt at se den individuelle opgave, for den kollektive. Hvis der kun er én person i kontakt med f.eks. en kroniker, så må det anses som en fejlet opgave. For livet rummer mere end et aspekt. Hvis én er syg, og derfor ikke kan passe sit arbejde, er der to instanser involveret. Og så er der familien. Og hvis det er f.eks. 10 forskellige personer der er i kontakt med vedkommende, men hver kun forholder sig individuelt til opgaven, og ikke koordinerer, lærer, drøfter muligheder med de andre, så løses opgaven nok heller ikke. Det må derfor mere til end personlige kompetence. For arbejdet og opgaverne, særligt i den offentlige sektor er en kollektiv opgave.
Ledelsen og organiseringen af den offentlige sektor, har derfor snarere brug for udvikling af kollektive kompetencer. Hvordan finder vi ud af hvordan vi arbejder fælles? Det spørgsmål kan vel næppe besvares centralt. At arbejde for det offentlige som sygeplejerske, hjemmehjælper, læge, sagsbehandler, økonom, jurist, pædagog eller fysioterapeut betyder, at man skal løse en opgave der er relateret til hvad virkeligheden har behov for. Og virkeligheden ændres som bekendt, over tid. Et sted at starte kunne derfor være, at undersøge hvordan man udvikler fælles mål, formål og drøfter hvilke midler der skal til. Decentralt, i dialog med centrale enheder. Dvs. øver sig kollektivt på at lære sammen, hvordan man som institution med medarbejdere, og som individ i gruppen løser opgaver. Og øver sig på at ledelse og organisering har historie. På den måde kan kompetencen både opøves i, at læring tager tid - også i det offentliges institutioner – men også, at det er godt at tage udgangspunkt i selve opgaven, og det menneskes situation opgaven kredser om, frem for et centralt sat mål.
Et lille trick til at genkende, hvornår du kan have behov for at udvikle dine og kollegaers kollektive kompetencer, er følgende. Hvis du er i en afdeling, eller du sidder til et møde, eller modtager en strategi, som dikterer dine mål, formålet og midler til hvordan du skal løse din opgave. Og planen får dig til at tænke hey: hvorfor tager planen ikke hensyn til, at mine opgaver, patienter, borgere eller omstændighederne slet ikke altid passer ind her. Og hvordan kan det være, at jeg ikke kan få lov at drøfte med de andre om, hvordan vi løser opgaven rigtigt. Og bliver klogere sammen over tid, i stedet for at starte forfra hele tiden. Kort sagt, underlægges du planer der får dig til at udbryde ”skide godt, Egon!”, så ved du, at der er behov for, at I drøfter kollektive kompetencer.
Stafetten går til Hanne Nørreklit
Nu lever vi jo i økonomi- og regnskabsbevidste tider; min nysgerrighed går derfor på, hvordan vi kan tænke økonomistyring, hvis vi begynder at tænke i kollektive kompetencer, og at anerkende den enkelte medarbejder, som værdifuld, vidende aktør? Det spørgsmål vil jeg gerne stille Prof. i økonomi- og målstyring på Aarhus Universitet, Hanne Nørreklit, og jeg giver derfor lederskabsstafetten videre til hende.
Links
Aarhus Universitet: Actor-Reality Construction
Etik, selvdannelse og selvledelse i sygepleje
What's the problem? A problem-based approach to the reform of the
