Jeg har modtaget to interessante spørgsmål fra tidligere kommunaldirektør i Gentofte Kommune, Michael Graatang.
Hvordan ser du udviklingen i statens styring af blandt andre kommunerne med tiltag som implementeringssekretariater i forbindelse med reformer? Og hvilket ledelsesrum og –klima skaber dette?
Mit svar er, at implementeringssekretariater kan ses som ledelsesrum eller rædselskabinet, hvilket afhænger af vores reaktion.
Blik på implementeringssekretariater
Vi kan groft sagt vælge to veje i vores reaktion på centrale implementeringssekretariater:
-
Som endnu et eksempel på statens mistillid til kommunerne, der ødelægger samarbejdsklimaet i den offentlige sektor, og som på sigt vil føre til udrulning af centrale regler og bindende forskrifter. Hermed undermineres det kommunale selvstyre yderligere, ligesom den enkelte kommunale leders ledelsesrum undermineres
Som et klogt og forstærket fokus på implementering, der ikke kun vil geare centraladministrationen til bedre at forstå og håndtere bevægelsen fra ord til handling, men som over det ganske land vil kunne bidrage til erfaringsspredning og opkvalificeret (og måske hurtigere og mere effektiv) realisering af de store samfundsreformer, som regering og folketing varsler med i disse år
Jeg hører mange eksempler på reaktion nr. 1: Kommunernes folk lader automatikken råde og vrænger ulven kommer, før man har sat sig ind i, hvad implementeringssekretariaterne er for en størrelse, eller har de mindste erfaringer med indsatsen. Ud fra devisen ”det bedste forsvar er et angreb” – og i øvrigt kraftligt hjulpet af frygten for McKinsey-spøgelset – risikerer man at stå med et selvopfyldende profeti, fordi man er dybt skeptisk overfor at samarbejde med ministerierne om implementeringsarbejdet.
Implementeringen må stå på flere ben
Indrømmet: En simpel ”måle/veje-implementeringsforståelse” domineret af regnedrenge er ikke godt nok. Implementering må stå på faglighed, systematik og dokumentation, der afspejler de faglige standarder, der er i spil. Her oven på bygger vi så opfølgningssystematik, temperaturmåling o.l., der bl.a. giver svar på, om implementeringen er i god gænge, hvilke faktorer, der bidrager positiv, og hvilke risici, der truer, og så videre. Herved rustes vi bedre til fremtid planlægning og prioriteringer af, hvor der skal sættes ind med hvad. Netop denne indsigt er en ikke uvæsentlig ledelsesdisciplin, der - rigtigt anvendt – kan skabe merværdi, både gennem forebyggelse og skabelse af genveje til implementeringsmæssigt at gøre det rigtige på rette tidspunkt
Centraladministationen har nyttige erfaringer
Jeg oplever, at mange undervurderer centraladministrationens evner og indsigt, lige som man overser den udvikling i retning af fokus på helhedstænkning, tværgående samarbejde og koordinering, som implementeringssekretariaterne også er et udtryk for. Dette fører alt andet lige til et både større og mere spændende ledelsesrum. Grib den bold!
Jo, staten har tendens til i ny og næ at optræde som bedrevidende storebror, men det forsvinder ofte som dug for solen, når man møder den store ekspertise og ledelseskraft, som kommunerne kan stille med i dag. Den kraft knytter fint an til det mere systematiske implementeringsfokus med tilhørende vægtning af metode og kompetence, som implementeringssekretariaterne er udtryk for – og som i øvrigt isoleret set vil gavne centraladministrationens forståelse for det store implementeringsarbejde, der altid foregår i kommunerne!
Læs også: De planter tillidsreform udenfor papiret
Uanset om vi har central eller kommunal optik på implementeringsarbejde, ved vi, at en væsentligt del er båret af ledelsesmæssige kompetencer. Københavns Kommune har i flere år prioriteret ledernes arbejde med implementering og eksekvering.
Stafetten går til
Jeg giver derfor stafetten videre til administrerende direktør i Københavns Kommune Anette Laigaard: 1) Hvilke lederkompetencer er nødvendige, når implementering og eksekvering har topprioritet? 2) Hvordan understøtter topledelsen implementeringsindsatsen i organisationen, centralt som decentralt?
