Mange mennesker der er ansatte i de relationelle fag er stressede. De typiske årsagsforklaringer og håndteringsmuligheder rammer skævt i de tilfælde, hvor medarbejderne er ”etisk stressede”. Etisk stress er den stress, den enkelte oplever, når arbejdet over tid ikke længere giver mening, og den enkeltes faglige identitet og integritet bliver udfordret. Vi er i et paradigmeskifte i det offentlige lige nu, hvor forestillingerne om hvem der hører til målgruppen, hvad der er det gode liv og hvad er det gode professionelle arbejde er i forandring – en forandring der kan opleves som tab af mening. Som leder er det vigtigt at forstå og at kunne håndtere den etiske stress.
En praksis-case:
Du er leder for § 85 medarbejdere på psykiatriområdet, hvor visse af medarbejderne er frusterede over den politik og strategi, der bliver lagt for jeres arbejde med borgerne. Deres oplevelse er, at rehabiliterings- og receverystrategien bliver anvendt på en måde, så at mange sårbare borgere ikke får den hjælp, som de burde. De synes, der er en tendens til at ressourcefokuseringen bliver for markant, så sårbarheden bliver glemt. At I skal vurdere mennesker med psykisk sårbarhed bedre end de er og fx motivere til gruppebaserede forløb, der hvor der er behov for individuel bostøtte. De er enige i, at selvhjulpenhed og uafhængighed er værdifuldt i mange tilfælde – men de oplever for ofte, at politikken i praksis fører til et uværdigt og overfladisk relations-arbejde, hvor den enkelte borger ikke er klar til at stå selv. Eller at borgere, som de oplever har et behov for hjælp, slet ikke tilhører målgruppen længere, da ”normalitetsbegrebet” er blevet markant udvidet. Hvordan reagerer du?
Etisk stress i paradigmeskiftet
Kan du som leder nikke genkendende til casen i en eller anden form? Så er du helt sikkert ikke alene.
Hos Etikos samarbejder vi med ledere og medarbejdere i det offentlige – særligt med de medarbejdergrupper, der arbejder inden for de relationelle fag. Her beskriver en del medarbejdere, at de oplever meningstab og tvivl om deres faglige integritet. De beskriver, at de ofte står i etiske dilemmaer, hvor deres egne faglige og personlige overbevisninger ikke stemmer overens med den organisatoriske retning eller med de organisatoriske rammer, de skal agere indenfor. De beskriver at de på én og samme tid både skal fokusere på den enkelte borger, deres faglighed og det fælles mål, og at de samtidige krav er modsatrettede og komplekse. Samtidigt beskriver en del medarbejdere møder med borgere eller pårørende, der ikke kan se meningen i forandringerne– og at de som medarbejdere heller ikke kan redegøre meningsfuldt for dem.
Disse oplevelser kan med fordel udvide den forståelse af stress, som stresseksperter traditionelt giver udtryk for. Begrebet ”etisk stress” er et vigtigt supplement, som kan give sig udtryk i de beskrevne eksempler. Stresseksperter peger på årsagsforklaringer for stress såsom fx effektiviseringer, nedskæringer, omstruktureringer og politisk detailstyring. En megafonmåling fra 2016 beskriver, hvordan 80% af de offentlig ansatte oplever, at arbejdsmængden og arbejdspresset er større på svartidspunktet end fem år tidligere. Samtidigt beskriver de arbejdsmedicinske klinikker, at det er de offentligt ansatte i de relationelle fag, der repræsenterer langt størstedelen af deres patientgruppe, når det omhandler stress.
Ifølge Lotte Bøgh Andersens, der forsker i, hvad der motiverer offentlige ansatte – handler motivation i arbejdet i udpræget grad om, at arbejdet skal give mening. Mening for medarbejderne selv, mening for andre og mening i samfundet som sådan. De offentlige ansatte vil altså handle, så det fremmer gode meningsfulde liv for de enkelte borgere og for samfundet.
Når medarbejdernes personlige grundholdninger eller faglige syn på det gode og rigtige ikke længere stemmer overens med det aktuelle organisatoriske syn på det gode og rigtige, så kan der opstå ”etisk stress”. Etisk stress kan også opstå, når det aktuelle organisatoriske syn på det gode og rigtige ikke er blevet formidlet på en måde, så de grundlæggende etiske forestillinger bag og under er blevet tydeliggjorte- og dermed potentielt set er blevet fyldt med mening. Eller når der ikke er givet rum til at de fælles refleksioner og samtaler omkring, hvordan disse nye organisatoriske forestillinger om det gode og rigtige skal foldes ud i praksis. Så vil den enkelte medarbejder let opleve at stå alene med ansvaret for at udleve en organisatorisk retning, som han ikke selv personlig eller fagligt (endnu) kan stå inde for.
I disse år sker der en radikal forskydning i de organisatoriske forestillinger om, hvad der er det gode liv, som de offentligt ansatte skal samarbejde med borgerne for at fremme. Overordnet set kan man sige, at vi er gået fra et ”omsorgsparadigme” til et ”ansvarsparadigme”, hvilket ændrer forventninger til kompetent ageren hos den offentligt ansatte. Sat på spidsen kan det udtrykkes således:
I omsorgsparadigmet var det gode liv i høj grad det trygge liv. Borgerne havde vished om, at det offentlige var sikkerhedsnettet, der gav kompenserende omsorg, hvis og når behovet opstod. Der stod professionelle klar, der var eksperter i eget fag, og som vidste, hvad der var godt for borgeren og hvad de kunne tilbyde. Successen for den professionelle opstod i høj grad, når der var skabt gode og nære relationer mellem borger og medarbejder, hvor medarbejderen var ekspert på sit område og hvor den professionelle agerede kompetent i sin lokale organisation. Samarbejdet var ofte ikke tidsbegrænset og målsætningerne variable efter eksperternes vurderinger og borgerens behov.
Risikoen her var umyndiggørelse af borgerne – hvor prisen for trygheden og den kompenserende omsorg var retten til at bestemme i eget liv.
I ansvarsparadigmet er det gode liv i høj grad det selvstændige og selvhjulpne liv. De professionelle er flerfaglige samarbejdspartnere, der sammen med borgeren skal undersøge, hvordan borgeren hurtigst muligt kan blive uafhængig af det offentlige. Borgeren er eksperten i eget liv, mens de professionelle skal motivere den enkelte borger til at iværksætte sine ressourcer bedst muligt.
Successen for den professionelle er i høj grad, når borgeren er mest mulig herre i eget liv og bidrager bedst til samfundsfællesskabet økonomisk, socialt, fagligt eller på anden vis. Samarbejdet indhold er foruddefineret og samarbejdet er tidsbegrænset og opfører når den visiterede tid er opbrugt, eller målsætningen er løst.
Risikoen er her omsorgssvigt – hvor prisen for selvstændigheden og ressourcepresset er et ansvar den enkelte ikke magter at bære.
I begge paradigmer er der etik. I begge paradigmer er der dilemmaer, som man som leder og medarbejder må have for øje – det er ikke sort/hvidt. Og der er også kommuner og organisationer, hvor der skarpt opstillede paradigmeskifte er under opløsning og forandring.
Mange medarbejdere og borgere har stadig deres grundholdninger i det gamle paradigme og kan ikke se meningen i paradigmeskiftet. Dette udfordrer samarbejdet og risikerer at udløse etisk stress.
Hvordan håndterer du etisk stress som leder? Bevidstgørelse, italesættelse, mening i det nye og valg
Lad os vende tilbage til praksiseksemplet, med $85 medarbejderne, der oplever etisk stress. To karikerede ledelsestilgange/faldgrupper du som leder vil kan falde i er:
1: Trække ”Luk-i-kortet”. Lukke munden med medarbejderne med henvisning til eks. det er politisk bestemt, et vilkår, så det er ikke til diskussion. Eller ved at definere medarbejdernes etiske stress som udtryk for brok, negativitet eller forandringsmodstand.
2: Trække ”alliance- og med-offer-kortet”. Give udtryk for, at du deler medarbejdernes holdninger. At i er i samme båd og at i må agere bedst muligt indenfor de urimelige rammer og den urimelige retning, der er sat.
Ingen af ledelsesstrategierne hjælper på den etiske stress. I første ledelsestilgang efterlader du enten medarbejderne alene med den etiske stress, som medarbejderne risikerer at blive syge af grundet oplevelsen af at gå alene rundt med dybtlæggende og tabubelagt meningstab. I anden ledelsestilgang deler du bekymringerne og meningstabet med medarbejderne – og risikerer at skabe en kultur, hvor politikerne/strategien bliver syndebuk og hvor hele kulturen får ”etisk stress”.
Hvordan kan du så agere? I Etikos er vores erfaring at håndtering af etisk stress kalder på: Bevidstgørelse, italesættelse, formidling og forklaring af mening i det nye paradigme og valg. Disse elementer kan være vigtige opmærksomhedspunkter i håndteringen af etisk stress.
Bevidstgørelse: Etisk stress kan være tilstede. Er der nogen, der lider af det i min organisation? Er jeg selv delvist etisk stresset? Hvad giver grundlæggende mening for mig i mit arbejde? Hvad gør for mine medarbejdere?
Italesættelse: Det skal være legitimt at lave rum, hvor I også kan tale om, hvad der udfordrer jeres grundholdninger og jeres faglige integritet. Er det det i min organisation?
Mulighed for at finde mening i det nye paradigme: Har jeg fået formidlet og forklaret meningen under og bag paradigmeskiftet? Hvad er synet på det gode liv bag? Hvad er den gode professionelle? Hvad er den gode borger? Står den organisatoriske retning etisk set tydeligt frem? Giver jeg plads til at vi taler om dilemmaer, fordele og ulemper ved det gamle og det nye? Forstår medarbejderne den kompleksitet i det professionelle rum og har de redskaber til at håndtere den?
Skaber jeg rum til, at meningen i paradigmet bliver gjort konkret via refleksioner om praksiscases, så meningen bliver praksisnær og tilgængelig? Arbejdet med at finde og afprøve meningen i det nye kan ikke laves med et snuptag – det kræver tid, fælles refleksioner og et vedvarende fokus på dilemmaer og mening i hverdagen.
Træffe valg: Såfremt jeg selv eller mine medarbejdere fortsat ikke oplever den professionelle rolle som meningsfuld eller retningen som meningsfuld – tager jeg og de så det ansvar på mig? Hvilke dele af mit arbejdsliv er vilkår og hvilke dele har jeg indflydelse på? Når meningen i den organisatoriske retning står klar – kan jeg så se mig selv i den, eller vil jeg noget andet? Valget er i sig selv dilemmafyldt og komplekst og kræver også tid og både mange fælles og individuelle refleksioner.
