Christoffer Hood lægger new public management (NPM) i graven, i alt fald i England. Mette Frederiksen lancerer tilsvarende i Danmark og taler om en velfærdskontrakt, ligesom vi tidligere har hørt de teknokratiske embedsmænd fra Slotsholmen sige undskyld fordi de introducerede NPM. Dermed har vi skudt en klapjagt i gang på den værktøjskasse, der på godt og ondt har præget det offentlige Danmark i små 30 år.
Det skal ikke være en hemmelighed, at jeg er fan af den ramme- og principtænkning NPM står for, men jeg er ikke i den fundamentalistiske boldgade, hvor alt kan komme ind i en NPM overstyring.
Jeg konstaterer bare, at den nuværende retorik omkring NPM i mine øjne mere peger i retning af dårlig ledelsesmæssig anvendelse af værktøjerne i værktøjskassen, end de effekter ydmyg ledelsesanvendelse opnåede flere steder i den offentlige sektor i de første anvendelsesår.
Som ung driftschef i 90-erne var NPM det jeg savnede
I 90-erne var velfærdsområderne i færd med at degenerere til et professionsvælde, hvor borgeren kom i anden række og ofte fik en uensartet service, ligesom det budgetmæssige overforbrug var garanteret og uigennemskueligt som en uplejet skov.
Når jeg i dag hører kritikken af NPM, tænker jeg, der må være meget få personer tilbage, som kan dokumentere erfaring fra drifts-chef-funktioner i midten af 90-erne. På det tidspunkt var NPM en gave af værktøjer, der kunne medvirke til at skabe stier og overblik for en ledelse, som i et nutidig sprogbrug ønskede at samskabe faglige, kompetente, ressourcebevidste og udviklingsorientere institutioner i den offentlige sektor.
NPM kan forbinde kvalitet og økonomi i velfærdens bermudatrekant
NPM er i mine øjne blot en værktøjssamling, der, hvis du vil, kan forbinde kvalitet og økonomi for tre centrale aktører i velfærdens bermudatrekant.
1) Ledelsen som kan skabe overblik ift. den kompleksitet velfærdsområderne har mht. fx. forbrug og efterspørgsel. Et felt hvor vi ofte har behov for en koordineret indsats mellem mange parter.
2) De kompetente fagpersoner gives mulighed for professionelt, at udøve deres metier ift. de borgere der har behov for hjælp.
3) Borgere med samme behov får samme kvalitet i hjælpen individuelt og professionelt tilpasset den enkelte. Noget der godt kunne være vanskeligt i 90-erne
NPM kræver solid ledelse
Har man ledet velfærdsinstitutioner i 90-erne, vil man vide, hvilken uhyggelig jungle af selvordineret dårlig service vi havde mange steder i den offentlige sektor. Nu er NPM jo ikke meget mere end et værktøjskoncept, og effekten af de fleste værktøjer bliver ikke bedre end kompetencerne hos håndværkeren, der anvender det.
Det er her begrebet ledelse kommer ind i billedet.
Noget såvel professionsfolkene, som de overstyrende managementfolk kan være lettere resistente overfor. Ledelse skal i denne sammenhæng forstås som kompetencen til at lede management, professioner og udvikling. Smider vi blot værktøjerne ud, eller undlader at udvikle dem, uden at reflektere over hvad vi kunne med dem, hvis ledelseskompetencerne blev forbedret, er der risiko for, at vi spilder års indsats.
Ledelsen skal gå foran, når man skal gentænke og implementere fremtidens værktøjskasse
Jeg siger ikke, at man skal bøje hovedet i blind ærbødighed for den urskov af excel-ark og strategistyrings-dokumenter, vi desværre har alt for mange af i den offentlige sektor. Det er nemlig ikke kun i Greve Kommune, at man har et uoverskueligt hav af strategier.
Det er for mig at se en klog ledelsesopgave at gå kompetent foran, når man reformerer og gentænker indholdet af værktøjskassen med et nyt styringsparadigme. Efterfølgende bliver det helt naturligt topledelsens opgave tillidsfuldt og observerende at holde sig i baggrunden, når det valgte paradigme er implementeret, og samtidig have mod og overblik til at lede uden om styringsmæssige vildskud.
