I hele den offentlige sektor er der de senere år blevet sat øget fokus på samskabelse som nye svar og nye veje til velfærd.
Begrebet samskabelse dækker over de processer, der opstår, når offentlige organisationer definerer og udvikler velfærdsopgaver sammen med nogen, der ikke er en del af den offentlige sektor. Samskabelsen kan eksempelvis ske sammen med borgere, virksomheder og civilsamfundsmæssige organisationer og foreninger.
Der er mange gode eksempler på, at samskabelse kan skabe værdi for de involverede. Men som offentlig organisation skal man ikke kun overveje hvor, der skal inviteres til samskabelse – altså hvilke områder, sager, indsatser etc., der egner sig til samskabende processer. Man skal også vurdere, hvornår i processen, det giver mening at invitere til samskabelse. Konkret er det afgørende at finde ud af, om der skal inviteres til samskabelse, allerede når opgaven eller indsatsen skal defineres. Eller om det er i forbindelse med udviklingen af løsninger på den konkrete opgave eller indsats, det er bedst at invitere til samskabelse. Som en sidste mulighed kan man også vælge at igangsætte samskabende processer. når de udviklede løsninger skal realiseres. Afklarethed er nødvendig Der er to primære grunde til, at det er vigtigt at gøre sig klart, hvornår samskabelse er muligt og ønskeligt. For det første er det vigtigt, at man som offentlig aktør er skarp på, hvornår i processen samskabelse kan bidrage med merværdi. Det kan nemlig variere fra område til område eller fra sag til sag. Nogle gange er de tiltag, man ønsker at igangsætte, bundet af eksempelvis politiske beslutninger, et lovgrundlag eller faglige hensyn. Andre gange er rammerne mere frie, og mulighederne for at igangsætte samskabelsesprocesser tidligere i processen er derfor også større. For det andet er en klarhed omkring, hvornår der inviteres til samskabelse, en forudsætning for, at man kan være tydelig i sin kommunikation til dem, det er relevant at samskabe med. En forventningsafstemning med de potentielt involverede samskabelsespartnere er således central at arbejde med rent kommunikationsmæssigt.
Hvis man eksempelvis i sin kommunikation signalerer, at man er parat til samskabelse omkring, hvad man som organisation skal arbejde med – ens kerneopgave – og de inviterede så reelt alene har mandat til at bruge de samskabende processer til at realisere allerede bestemte opgaver og udviklede løsninger, så er de samskabende processer nærmest dømt til at gå galt, inden de overhovedet kommer i gang. Tre faser i samskabelsesprocesser Som nævnt kan man grundlæggende differentiere mellem tre faser, hvor man som offentlig aktør kan invitere til samskabende processer. De tre faser er: Samskabelse omkring kerneopgaven, samskabelse omkring udvikling af løsninger og samskabelse omkring udførelsen. De tre faser uddybes herunder, hvor der også er konkrete eksempel på samskabelse. LÆS også "Fem trin til samskabelse" af Eva Sørensen og Jacob Torfing, professorer, Roskilde Universitet Samskabelse omkring kerneopgaven Går man planken ud på en samskabelsesdagsorden, så kan man invitere til samskabelse omkring, hvilke opgaver man som offentlig organisation skal involvere sig i. Nogle opgaver er låste og fast definerede på forhånd, men har man en ambition om at være meget åben og samskabende, kan der tilrettelægges samskabelsesprocesser, hvor dele af selve kerneopgaven er i spil. Samskabelsen kan her eksempelvis have fokus på initiering af nye indsatsområder eller på udpegning af nye målgrupper, som man ikke tidligere har fokuseret på. Når samskabelsen bliver inviteret ind allerede i den fase, hvor de opgaver eller de indsatser, man skal arbejde med, defineres, er muligheden for at foretage invitationen dobbelt. Dels kan det være den offentlige organisation selv, der i en åben proces inviterer til samskabelse omkring mulige indsatser på et givet område. Dels kan det være borgere, virksomheder eller civilsamfundsmæssige organisationer som eksempelvis almennyttige fonde, interesseorganisationer eller borgergrupper, som har en fælles sag, der tager initiativ til at banke på døren til den offentlige organisation med et ønske om at gå i samskabelse omkring et bestemt felt. En sådan tilgang til samskabelse kræver selvsagt, at man som organisation er meget åben, responsiv og tilkoblingsduelig. Gevinsten ved at invitere til samskabelse på dette tidlige tidspunkt er, at der bliver øget mulighed for at spotte relevante opgaver og indsatsområder, som man som offentlig organisation måske ikke selv var i stand til at få øje på.
Der er mange gode eksempler på, at samskabelse kan skabe værdi for de involverede. Men som offentlig organisation skal man ikke kun overveje hvor, der skal inviteres til samskabelse – altså hvilke områder, sager, indsatser etc., der egner sig til samskabende processer. Man skal også vurdere, hvornår i processen, det giver mening at invitere til samskabelse. Konkret er det afgørende at finde ud af, om der skal inviteres til samskabelse, allerede når opgaven eller indsatsen skal defineres. Eller om det er i forbindelse med udviklingen af løsninger på den konkrete opgave eller indsats, det er bedst at invitere til samskabelse. Som en sidste mulighed kan man også vælge at igangsætte samskabende processer. når de udviklede løsninger skal realiseres. Afklarethed er nødvendig Der er to primære grunde til, at det er vigtigt at gøre sig klart, hvornår samskabelse er muligt og ønskeligt. For det første er det vigtigt, at man som offentlig aktør er skarp på, hvornår i processen samskabelse kan bidrage med merværdi. Det kan nemlig variere fra område til område eller fra sag til sag. Nogle gange er de tiltag, man ønsker at igangsætte, bundet af eksempelvis politiske beslutninger, et lovgrundlag eller faglige hensyn. Andre gange er rammerne mere frie, og mulighederne for at igangsætte samskabelsesprocesser tidligere i processen er derfor også større. For det andet er en klarhed omkring, hvornår der inviteres til samskabelse, en forudsætning for, at man kan være tydelig i sin kommunikation til dem, det er relevant at samskabe med. En forventningsafstemning med de potentielt involverede samskabelsespartnere er således central at arbejde med rent kommunikationsmæssigt.
Hvis man eksempelvis i sin kommunikation signalerer, at man er parat til samskabelse omkring, hvad man som organisation skal arbejde med – ens kerneopgave – og de inviterede så reelt alene har mandat til at bruge de samskabende processer til at realisere allerede bestemte opgaver og udviklede løsninger, så er de samskabende processer nærmest dømt til at gå galt, inden de overhovedet kommer i gang. Tre faser i samskabelsesprocesser Som nævnt kan man grundlæggende differentiere mellem tre faser, hvor man som offentlig aktør kan invitere til samskabende processer. De tre faser er: Samskabelse omkring kerneopgaven, samskabelse omkring udvikling af løsninger og samskabelse omkring udførelsen. De tre faser uddybes herunder, hvor der også er konkrete eksempel på samskabelse. LÆS også "Fem trin til samskabelse" af Eva Sørensen og Jacob Torfing, professorer, Roskilde Universitet Samskabelse omkring kerneopgaven Går man planken ud på en samskabelsesdagsorden, så kan man invitere til samskabelse omkring, hvilke opgaver man som offentlig organisation skal involvere sig i. Nogle opgaver er låste og fast definerede på forhånd, men har man en ambition om at være meget åben og samskabende, kan der tilrettelægges samskabelsesprocesser, hvor dele af selve kerneopgaven er i spil. Samskabelsen kan her eksempelvis have fokus på initiering af nye indsatsområder eller på udpegning af nye målgrupper, som man ikke tidligere har fokuseret på. Når samskabelsen bliver inviteret ind allerede i den fase, hvor de opgaver eller de indsatser, man skal arbejde med, defineres, er muligheden for at foretage invitationen dobbelt. Dels kan det være den offentlige organisation selv, der i en åben proces inviterer til samskabelse omkring mulige indsatser på et givet område. Dels kan det være borgere, virksomheder eller civilsamfundsmæssige organisationer som eksempelvis almennyttige fonde, interesseorganisationer eller borgergrupper, som har en fælles sag, der tager initiativ til at banke på døren til den offentlige organisation med et ønske om at gå i samskabelse omkring et bestemt felt. En sådan tilgang til samskabelse kræver selvsagt, at man som organisation er meget åben, responsiv og tilkoblingsduelig. Gevinsten ved at invitere til samskabelse på dette tidlige tidspunkt er, at der bliver øget mulighed for at spotte relevante opgaver og indsatsområder, som man som offentlig organisation måske ikke selv var i stand til at få øje på.
Samskabelse omkring udvikling af løsninger
Næste fase er samskabelse i forbindelse med udviklingen af løsninger. Den er relevant at invitere til, når det er besluttet, hvilke opgaver eller indsatser der skal løses. Pointen er her, at man som kommune, uddannelsesinstitution eller anden offentlig organisation har sat fokus på en indsats eller en opgave, der skal håndteres eller løses. Man kan måske godt selv udvikle en løsning, der kan anvendes til at håndtere den givne opgave eller indsats. Men man vil få et bedre resultat, og mulighederne for at skabe nye innovative løsninger vil fremmes, hvis løsningerne bliver udviklet gennem samskabelse. Gode eksempler på, hvornår samskabende processer typisk vil kunne kvalificere løsningsudviklingen, kan være kvarterløftsprojekter, udviklingen af medborgercentre, ungeindsatser eller kriminalitetsforebyggende indsatser. Når der inviteres aktører fra ikke-offentlige organisationer med i samskabelsesprocessen omkring udviklingen af løsninger, bliver vante tankegange og rationaler udfordret. Erfaringen er, at man med den involverende fremgangsmåde sammen kan nå længere i løsningsudviklingen, end hvis man alene udviklede løsningerne med baggrund i de tankegange og rationaler, som fostres i den offentlige sektor. Gevinsten ved at invitere til samskabelse omkring udviklingen af løsninger er altså, at man kan understøtte udviklingen af kvalitative og innovative løsninger, som man ikke kunne nå frem til ud fra et måske rent fagprofessionelt eller offentligt perspektiv. Nye løsninger og ny velfærd kan derved genereres. Samtidig giver det også mulighed for at skabe et ejerskab for de udviklede løsninger, som det ikke vil være muligt at opnå, hvis løsningerne er defineret på forhånd. Har man selv været med i processen omkring udviklingen af løsninger, så er ejerskabet typisk også større, og succesraten for realiseringen af løsningerne stiger. Samskabelse omkring udførelsen Sidste fase, hvor samskabelsen kan blive sat på dagsordenen, er i selve udførelsesfasen. Det er her, man skal i arbejdstøjet og realisere de løsninger, der er givet eller udviklet. Samskabelse omkring udførelsen handler således om, at borgere, virksomheder eller civilsamfundsmæssige organisationer involveres i at realisere de løsninger, som er udviklet gennem samskabende processer eller givet andetsteds fra. Nogle vil mene, at hvis man alene inviterer til samskabelse i det udførende led, så er der ikke tale om reel samskabelse, men mere om samproduktion. Samskabelseselementet tolkes her som erstattet af et rent udføre-element, når opgaver og løsninger er defineret på forhånd. Indvendingen kan være reel – hvis man alene vil reservere samskabelsesbegrebet til at dække over processer, som har et udviklende og definerende indhold. Men man kan omvendt tale for, at samskabelsesbegrebet tillige inkluderer selve opgavevaretagelsen. Dette ud fra en betragtning om, at der også kan tilføres en merværdi til indsatsen eller opgaveløsningen, hvis den løftes på anden vis end ved alene at påhvile personer, der er ansat i offentlige organisationer. Gevinsten ved, at man inviterer til samskabelse omkring realiseringen af de udviklede løsninger, er, at ansvaret og ejerskabet for realiseringen af konkrete løsninger bliver bredt ud til at inkludere andre end de offentlige aktører. Et plus er tillige, at det er muligt at invitere personer eller organisationer ind i realiseringen af opgaverne, som kan have en legitimitet eller positionering, der gør dem bedre i stand til at realisere opgaven succesfyldt. I visse tilfælde kan det professionelle perspektiv spænde ben for en succesfuld opgavevaretagelse. Og personer, der tolkes som mere uafhængige af faglige standarder eller offentlige strategiske dagsordner, kan have større succes med at løfte visse typer af opgaver. Et eksempel på dette er brugen af peer-to-peer-metoden i det frivillige arbejde, hvor man blandt andet motiverer tidligere misbrugere til at arbejde med forebyggende indsatser eller får tidligere bandemedlemmer til at holde oplæg på skoler omkring de negative sider ved bandemiljøet og bandemedlemskab. Hvornår giver samskabelse bedst mening – hvad siger erfaringerne? Der kan ikke siges noget generelt om, hvornår samskabelse giver bedst mening. Alt efter, hvad der er muligt, og alt efter, hvilket sigte der er med det samskabende element, må det gode tidspunkt for invitationen til samskabelsesprocesser basere sig på konkrete og situationsbestemte afvejninger. Kontekst, kontekst, kontekst er samskabelsesprocessernes svar på ejendomsmæglernes dogme om beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed. Et generelt svar på, hvornår samskabelse giver bedst mening kan ikke frembringes. Til gengæld kan vigtigheden af at man nøje overvejer, hvornår det giver bedst mening at benytte samskabelse, ikke understreges nok. Læs mere om samskabelse fra VIA UC
