Danmark er lige nu ramt af en corona-undtagelsestid. Samfundet er ”lukket ned” via relativt drastiske og i hvert fald meget uvante indgreb i vores lille andedam. Store dele af den offentlige sektor er delvist lukket, mens andre dele (”kritiske funktioner”) fortsætter med opgaveløsningen, fordi den er afgørende nødvendig for samfundets udsatte og sårbare borgere. I kommunerne er det bl.a. store dele af ældreområdet og socialområdet, som fortsat skal sørge for at hjulene kører rundt. I den indledende fase af undtagelsestiden har det på disse områder først og fremmest handlet om implementering af nye sundhedsfaglige retningslinjer, samt at få beredskabsplaner på plads for en uvis fremtid, hvor bekymringen om smittespredning og personaleressourcer hænger som en tung sort sky.
Undtagelsestiden er fyldt med dilemmaer – nærmest i alle sfærer og på alle niveauer. De landsdækkende medier flyder f.eks. dagligt over med danskernes hverdagsdilemmaer, på en facon som i mit hoved efterhånden lyder som en Omsen og Momsen sang: ”Må man kramme sine børn, må man betale med kontanter, må man løbe sig en tur, må man besøge sine forældre….tja, tja, tja, tja, tja…det kommer an på”. For de kommunale ledere er hverdagen dog mindst lige så dilemmafyldt. Undtagelsestiden har vendt op og ned på hverdagen og ført til tiltag, som på mange måder bryder med gængs praksis for, hvordan både borgere og ansatte skal behandles. Og karakteristisk for det kommunale, så går man stille med dørene, så ledelsesdilemmaerne forbliver bag kulisserne. Med afsæt i en klassisk embedsmandsdyd om at udvise professionel integritet, så kan det sagtens være den rette strategi. Men strategien har også en bagside, nemlig at mange kommunale ledere kan opleve at stå alene med dilemmaerne. Det forstærkes muligvis yderligere af, at undtagelsessituationen også ser ud til at påvirke mange af de vante dialog- og kommunikationsformer i de kommunale forvaltninger. Jeg har i hvert fald (efter samtaler med en række ledere på både drifts- og chefniveau i løbet af de sidste par uger) fået et klart indtryk af, at mange vigtige og indgribende beslutninger hurtigt afklares i den kommunale top og kommunikeres kort og bastant ud til samtlige ledere. Uden megen mulighed for dialog eller spørgsmålsstillen. Igen: nødvendigheden kan sagtens byde denne form for styring, men bagsiden kan blive at mange ledere oplever en dilemma-ensomhed.
Og dilemmaer har bare ikke godt af at blive parkeret i det stille sind hos hin enkelte. Hvis vi ønsker en velovervejet og professionel håndtering af dilemmaerne (og det gør vi så absolut - og ikke mindst - i en krisetid), så forudsætter det, at dilemmaerne optrevles og bearbejdes i en fælles, åben og undersøgende dialog. Dømmekraft bliver alt for ofte opfattet som noget individuelt, men når det kommer til håndteringen af dilemmaer, så er god dømmekraft først og fremmest en kollektiv anstrengelse.
Derfor har vi i Etikos valgt at indsamle og dele aktuelle og udbredte dilemmaer hos kommunale ledere (primært fra social- og ældreområdet, og selvfølgelig med behørig omskrivning og anonymisering, så ingen udstilles for den faktiske virkelighed, de står med). I denne artikel vil jeg forsøge at præsentere et overblik over og et spadestiks ekstra dybde ved de dilemmaer, som vi har indsamlet i løbet af uge 11, 12 og 13 i marts 2020. Der kommer dog ingen ”gode råd” herfra omkring, hvordan de enkelte dilemmaer bør håndteres. Det er der kun én part, der kan sige noget som helst kvalificeret om: de kommunale ledere. Men jeg kommer til at folde dilemmaerne ud og trevle dem en smule op. Forhåbentlig kan det fungere som en inspiration til at sætte dilemmadrøftelser på dagsordenen på de kommunale ledergruppers næste Skype-møde.
Aktuelle og udbredte ledelsesdilemmaer – et bud på overblik og et ekstra spadestiks dybde
Først lidt om, hvordan jeg griber det an: jeg anvender Competing Values Framework (hvis du ikke kender teorien, så google endelig løs) som analytisk ramme for at kunne sortere i dilemmaerne og grave frem, hvad de grundlæggende handler om. Udgaven, jeg anvender, er Etikos’ version, hvor den tolkes i lyset af forskellige etiske perspektiver, da det i min optik får det holdnings- og værdimæssige til at træde tydeligere frem.
Modellen gør det muligt at kategorisere dilemmaerne ud fra, hvilket holdnings- og værdifelt, som de særligt udfordrer eller fremhæver. Jeg følger anbefalingen hos de to hovedteoretikere Cameron og Quinn om at benævne felterne med farvekoder, således at betydningen ikke begrænses med en snæver sproglig overskrift. De fire værdifelter i modellen (igen: i Etikos’ version):
Det grønne felt (internt fokus på drift): her vises særligt hensyn til lovgivning, regler, retningslinjer, procedurer, faglige standarder og kompetencer
Det blå felt (eksternt fokus på drift): her vises særligt hensyn til den større helhed, resultatskabelse, ressourceforbruget, kontrol og effektivitet
Det røde felt (internt fokus på udvikling): her vises særligt hensyn til relationer, tillid, dialog, tryghed og omsorg for sårbarhed hos den enkelte
Det gule felt (eksternt fokus på udvikling): her vises særligt hensyn til kreativitet, tværgående samarbejder, inddragende processer og ”samskabelse” som den væsentligste dagsorden
I Etikos’ nuværende katalog af aktuelle dilemmaer, viser sig en klar tendens til at det især er det grønne og det blå felt, som sætter dagsordenen. Dvs. det grønne og det blå felt dominerer som de primære hensyn i dilemmaerne, enten i konkurrence med hinanden eller i opposition til det røde eller det gule felt. En generel analyse af ud fra modellens indbyggede logik kan her være, at det også kan virke helt naturligt i den aktuelle situation: driften dominerer på bekostning af udvikling. Men med modellen får vi mulighed for at skabe os et mere detaljeret overblik over dilemmaerne, ved at kategorisere dem ud fra de dominerende etiske og værdimæssige logikker, som de eksemplificerer:
- Dilemmaer som eksemplificerer det grønne felt versus det blå felt
- Dilemmaer som eksemplificerer det grønne felt og/eller det blå felt versus det røde felt
- Dilemmaer som eksemplificerer det grønne felt og/eller det blå felt versus det gule felt
Når dilemmaerne kategoriseres på denne måde, så skal det måske lige nævnes at alle værdifelter kan spores i alle dilemmaer. Kategoriseringen her baserer sig på, hvilke værdifelter der virker mest dominerende. Las os få noget kød på dilemmaerne og gøre det hele mere konkret, så vi ikke fortaber os i ren farvekode-logik.
Dilemmaer som eksemplificerer det grønne felt versus det blå felt
Vi går lige til sagen med et par eksempler på udbredte dilemmaer, som eksemplificerer, hvordan det grønne og det blå felt dominerer og indbyrdes kæmper om legitimeringsmagten:
1) ”Løfte i flok versus faglig kvalitet”
De nye retningslinjer har påvirket afdelingerne på forskellige måder. Nogle tilbud er helt lukket ned, mens andre stadig kører med pressede ressourcer, fordi mange er sygemeldte. Vi bør sende medarbejdere derhen, hvor presset opstår. Og vi har fået etableret et omfattende kriseberedskab, hvis situationen udvikler sig til det værre. I praksis betyder det, at vi skal sende medarbejdere med en helt anden faglig baggrund over på områder, som de ikke har kendskab eller kompetencer til. Hvis fagligheden ikke er på plads, hvad kommer det så til at betyde for måden, opgaven bliver løst på? Og kan vi stå inde for det?
2) ”Hvad er legitim sygemeldingsgrund?”
I vores organisation hjælper vi både borgere, som er i målgruppen for særligt udsatte for den nye coronavirus, og borgere som ikke er. Vi har diskuteret på flere ledermøder, hvilken praksis vi bør have i forhold til sygemeldinger. Hvor grænsen mere præcist går, og om medarbejdere ved små symptomer på forkølelse bør blive hjemme. Beslutningen er blevet, at vi indtil videre fortsætter med almindelig praksis, dvs. at medarbejdere kommer på arbejde, også hvis de føler sig lidt småforkølede. Fordi det fuldstændig vil lægge organisationen ned, hvis alle med lidt ondt i halsen bliver hjemme. Denne beslutning kan selvfølgelig ændres, hvis sygdommen konstateres hos os. Det er ikke en beslutning, som alle har været enige i, heller ikke selvom vi selvfølgelig indskærper alle retningslinjer for, hvordan man sundhedsmæssigt skal begå sig på arbejdspladsen.
De to dilemmaer eksemplificerer altså samme værdimæssige logik, men med forskelligt indhold:
- I case 1 ser vi et blåt hensyn, som handler om sikre personaleressourcer ved at trække på medarbejdere på tværs af tilbud. Dette hensyn kolliderer med et grønt hensyn, som handler om den faglige kvalitet i opgaveløsningen
- I case 2 ser vi et blåt hensyn, som også handler om personaleressourcer, men her med fokus på at undgå et højt antal af sygemeldinger. Dette kolliderer med et grønt hensyn, som handler om en sundhedsfaglig bekymring for smitterisiko, hvor et mere principielt fokus tilsiger at smitterisikoen bør minimeres mest muligt
Både det blå og det grønne felt fokuserer på at sikre den daglige drift, men deres hensyn er vidt forskellige. Det generelle billede der kan tegnes (med disse to cases som eksemplificering), er dels, at fokus på driften dominerer i den indledende fase af undtagelsestilstanden. Og dels at dette i sig selv kan blive meget dilemmafyldt, fordi den sikre drift på den ene side kan anskues som først og fremmest et spørgsmål ressourcer, og på den anden side som først og fremmest et spørgsmål om faglig kvalitet og sundhedsfaglige standarder i opgaveløsningen.
Dilemmaer som eksemplificerer det grønne og/eller det blå felt versus det røde felt
Den næste kategori er dilemmaer, som eksemplificerer, hvordan det grønne og/eller det blå felt stadig er værdimæssigt dominerende, men samtidig udfordres af hensyn i det røde felt:
3) ”Hvor meget må jeg blande mig i personalets fritid?”
Vi gør jo alt for at skærme borgerne og undgå, at de skulle blive smittet. F.eks. at de ikke må få besøg, eller at det kun er personalet, der har adgang til afdelingen. Så hvis vi får smitte ind i huset, så vil den sandsynligvis komme via personalet. Og her opstår mit dilemma, fordi jeg er blevet gjort opmærksom på at flere personaler i deres fritid deltager i sociale aktiviteter med familie og venner. Deres argument er, at de jo ikke samles mere end 10 personer, men jeg synes stadig, det er risikabelt. Min holdning er at der bør være et særligt ansvar hos medarbejdere, som har tæt kontakt med sårbare borgere. Der er ikke nogen fælles retningslinjer for det her, som jeg kan henvise til. Så jeg står virkelig med dilemmaet: hvor meget må og kan jeg blande mig i personalets fritid? Jeg synes grænsen mellem det professionelle og private kommer på en prøve i den her situation.
4) ”Eksistentiel angst hos medarbejderne”
Jeg kan godt blive bekymret for, hvad hele denne situation gør ved det psykiske arbejdsmiljø. Hvis vi får en fornemmelse for, at folk bliver utrygge ved at gå på arbejde, f.eks. hvis de er bange for at få sygdommen. Privat og professionelt bliver svært at skelne mellem her. Hvad nu, hvis det udvikler sig til det værre? Hvis en medarbejder helt reelt er bekymret for egen familie eller nære pårørende, er det så noget, vi ikke vil acceptere, fordi vi har besluttet at man skal have tydelige symptomer, før man melder sig syg?
Ved disse cases er den værdimæssige logik mere kompleks, så det er på sin plads lige at understrege, at analyserne her selvfølgelig baserer sig på en fortolkning. Med det forbehold, så kunne en analyse være:
- I case 3 ser vi et kombineret blåt og grønt hensyn, som dels handler om at tage vare på den samlede borgergruppe og arbejdspladsen som helhed (det blå hensyn), samt en mere principiel sundhedsfaglig holdning til professionel adfærd, som også rækker ind i privatlivet (det grønne hensyn). Disse prioriteter kolliderer med et rødt hensyn til den personlige integritet og et ønske om at bevare en tillidsfuld relation til medarbejderne. For det røde felt kan det opleves som mistillid og en grænseoverskridende kontrol, hvis lederen begynder at udspørge omkring eller blande sig i den enkelte medarbejders privatliv
- I case 4 ser vi også et kombineret blåt og grønt hensyn, som dels handler om en generel bekymring for trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen som helhed (det blå hensyn), samt en holdning til at fælles retningslinjer bør følges, af principielle grunde og f.eks. for at sikre retfærdighed (det grønne hensyn). Disse prioriteter kolliderer med et rødt hensyn til den enkelte medarbejder med et empatisk fokus på, hvad der kan opleves som særligt sårbart for den enkelte, og hvilken individuel omsorg der i så fald bør være plads til
Det generelle billede, som her træder frem, kan evt. beskrives som en situation, hvor en uvant og truende krise kombineret med skærpede tiltag fra både det blå og det grønne felt skubber til grænsen mellem det professionelle og det private. Temaet omkring professionel/privat italesættes netop direkte i begge cases, og min erfaring er også, at dette tema typisk kan gøre særligt ondt på det røde felt, hvis der pludselig flyttes på grænsen. Bl.a. fordi denne grænse netop i det røde felt opfattes som noget relationelt og primært baseret på tillid.
Dilemmaer som eksemplificerer det grønne og/eller det blå felt versus det gule felt
Ved den sidste kategori finder vi de dilemmaer, hvor det grønne og/eller det blå felt udfordrer eller udfordres af det gule felt. Jeg har udvalgt et par (i mine øjne) slående eksempler:
5) ”Vi falder tilbage i det gamle paradigme”
Vi er ved at have styr på de nye retningslinjer i arbejdet med borgerne, og beredskabsplanerne er på plads. Retningslinjerne indebærer at personalet skal gøre mange ting for borgerne, som de før ellers kunne selv (pga. sundhed og hygiejne). Driften, de praktiske opgaver, og personalet som omsorgspersoner er nu det primære fokus. Desuden ser vi en tendens til at afdelingslederne først og fremmest fokuserer på egen afdeling, for at skabe tryghed der. Det kan også være helt naturligt i den nuværende situation. Problemet er, hvis man overvejer det værdimæssige i alt det her og i forhold til kerneopgaven, ja så har vi jo netop lige genindført det gamle paradigme i måden der arbejdes på: medarbejderne som omsorgspersoner og de enkelte afdelinger som små lukkede universer. Jeg kan godt være bekymret for, hvad det vil betyde på længere sigt, især hvis denne situation varer ved.
6) ”Al udvikling er sat på pause”
Alle projekter og strategier for fremtiden er sat i bero lige nu. Det hele handler om at sikre driften i hverdagen i en krisetid. Det er selvfølgelig ikke så underligt, men det fører til nogle alvorlige bekymringer for, hvad denne situation kommer til at betyde på længere sigt. Udviklingen i vores organisation er jo ikke bare en luksus, det er faktisk tvingende nødvendigt, hvis vi i fremtiden skal kunne levere den kvalitet, som samfundet forventer.
Især ved case 5 er den værdimæssige logik kompleks, så analysen bliver lidt mere omstændelig. En analyse af de to cases kunne gå på:
- I case 5 ser vi, hvordan et kombineret grønt og blåt hensyn fører til, at personalet som omsorgspersoner tager over i hverdagen og sørger for alting for borgerne, og dels at afdelingerne lukker sig om sig selv. De sundhedsfaglige principper (det grønne hensyn) understøtter personalets nye rolle, mens et hovedfokus på at få hverdagen til at fungere og sikre driften i den lokale helhed (det blå hensyn) typisk kan gøre afdelingerne til isolerede bobler. I casen benævnes denne tilstand som ”det gamle paradigme”, baseret på erfaringen med, at det var sådan arbejdet og organisationen fungerede førhen. Det er underforstået i selve casen, hvad det så er, der går tabt her (altså ”det nye paradigme”): en kerneopgavemålsætning omkring at gøre borgerne så selvstændige som muligt samt en mere tværgående tilgang til ledelse og samarbejde i organisationen. Og det vil netop være prioriteter, som vi finder i det gule felt, hvor der ofte lægges vægt på borgernes frisættelse og selvstændige meningsskabelse samt den samskabende organisation (både internt og eksternt)
- I case 6 ser vi en umiddelbart mere enkel problemstilling (men mindst lige så væsentlig), nemlig at det kombinerede grønne og blå hensyn blokerer for organisationens udviklingsdagsorden. Implementeringen af de nye sundhedsfaglige retningslinjer (det grønne hensyn), og et primært fokus på at sikre ressourcer til at ”drifte” i hverdagen (det blå hensyn), fylder det hele, så alle udviklingsprojekter simpelthen går i stå. Udviklingsprojekterne i de kommunale forvaltninger handler netop ofte om at finde nye løsninger, tænke kreativt og opdyrke nye former for samarbejde (klassiske prioriteter i det gule felt). Og det italesættes som både en nødvendighed og som ønskværdigt for at kunne gå fremtiden i møde.
Det generelle billede ved denne kategori kan evt. beskrives som en pludselig og radikal kulturomvæltning i de kommunale organisationer. Et årelangt fokus på både at styrke en fælles forståelse af kerneopgaven og samtidig flytte på indgroede holdninger og værdier til arbejdet med borgerne, er nu pludselig helt irrelevant. Og parallelt, i forhold til tilgangen til samarbejde og ledelse, så ophører organisationen med et snuptag med at praktisere og implementere de idealer, som ellers i årevis har været på dagsordenen og krævet lange og omkostningstunge læringsprocesser for både ledere og medarbejdere.
Opsummering: det samlede billede af de aktuelle og udbredte dilemmaer hos kommunale ledere på social- og ældreområdet
Med en overflyvning hen over alle tre kategorier, kan det samlede billede af de aktuelle og udbredte dilemmaer måske bedst illustreres med ”vippebrættet” (som også ofte anvendes til at anskueliggøre præmissen i paradoksledelse): vippebrættet tipper hårdt i den aktuelle situation mod driften. I nogle tilfælde på en måde, hvor balancen mellem de to drifts-felter i sig selv er svær (det grønne versus det blå hensyn), så lederen står og vipper på de to felter tættest mod jorden. I andre tilfælde på en måde, hvor enten det ene eller det andet udviklings-felt giver et ryk, så lederen med et sæt skubbes opad i den ene eller den anden retning.
Opsummeret med analysens begreber:
- Driften kæmper med sig selv: er det ressourcespørgsmålet, eller er det spørgsmålet om faglig kvalitet og sundhedsfaglige standarder, som skal definere god drift?
- Driften udfordrer grænsen mellem det professionelle og det private: hvad må lederen blande sig i? Hvilken empati og omsorg er der plads til i forhold til den enkelte medarbejder?
- Situationen skaber en kulturomvæltning, hvor driften blokerer for udvikling: både den udviklingsdagsorden, som ellers var definerende for løsningen af den borgerorienterede kerneopgave, samt den udviklingsdagsorden som var sat i forhold til samarbejde og ledelse i organisationen
Anbefalinger til dilemmadrøftelser i lokale ledergrupper
Som nævnt i starten, så er den fælles, åbne og undersøgende dialog vejen frem til kvalificeret og professionel håndtering af dilemmaerne. Anbefalingen herfra er, at lokale ledergrupper tager egne aktuelle dilemmaer op i fællesskab og drøfter dem nuanceret. Med fokus på at finde en fælles afbalanceret håndtering (som selvfølgelig ofte kan være midlertidig: dilemmaet skal sikkert tages op igen). Mantraet her er netop ”balance” og en ledelsestænkning baseret på både-og. Ingen af de præsenterede cases i denne artikel vil kunne håndteres med en simpel enten-eller tilgang, fordi den gode håndtering netop vil kræve en nøje og velovervejet afbalancering af flere hensyn.
Dilemmadrøftelser kan gribes an på mange måder, men med Competing Values Framework (og stærkt anbefalet her: med særligt fokus på etiske perspektiver samt det holdnings- og værdimæssige) får lokale ledergrupper et brugbart og velafprøvet redskab.
Konkret kan det foregå med en umiddelbart enkel metode i to trin (som selvfølgelig kræver noget træning, før det hele spiller):
1) Refleksion
Belys i fællesskab dilemmaet ud fra de fire felters værdier og hensyn: hvilke hensyn og hvilke argumenter vil hvert af de fire felter lægge vægt på og fremhæve?
2) Håndtering
Find i fællesskab frem til den afbalancerede måde at håndtere dilemmaet på, hvor balancen mellem de fire felter nøje overvejes, og hvor blikket fastholdes på kerneopgaven som det centrale hensyn.
