Det handler om kultur. Mere åbenhed, mere frimodighed
Beskæftigelsesminister, Peter Hummelgaard, har fra årets start sat fornyet fokus på sygefraværet inden for det offentlige. Det samme gjorde den forrige minister ved årets start sidste år. På mange offentlige arbejdspladser ér man lykkedes med at skabe rigtig flotte resultater på det her område. OG der er samlet set stadig brug for at få sygefraværskurven knækket. Beskæftigelsesministeriet har bl.a. oprettet et rejsehold, der skal hjælpe med at nedbringe og forebygge sygefraværet på de offentlige arbejdspladser. Det er vigtigt og godt. OG dilemmaerne består. Dem skal vi tale om.
Hvad handler det mere grundlæggende om - det her?
Det handler om kultur. Selvsagt handler det også om mange andre ting. OG hvis vi skal flytte på en sygefraværstendens – med en langsigtet meningsfuld og bæredygtig virkning for øje, så er det afgørende at flytte på kulturer - i retning af øget åbenhed. Kulturer, hvor vi ærligt og frimodigt taler med hinanden om vores grundholdninger ift. sygefravær – om vores fælles ansvar og om alle de dilemmaer, der knytter sig til emnet. Kulturer med en stor grad af åbenhed og dialog kan bidrag til at forebygge sygefravær. Dels fordi der er trivsel i åbenhedens tale: Værdien af at vi sammen får talt om, hvad det er, der trykker os på arbejdspladsen; dels fordi vi dermed kommer til at tale om det fælles ansvar: Dit og mit. Hvordan kan vi sammen tage godt vare på opgaveløsningen? Finde fælles løsninger og hjælpe hinanden? Dét skaber et sundt og tillidsfuldt arbejdsmiljø.
OG den åbenhed er ikke nem og kommer sjældent af sig selv. For der ér noget penibelt ved sygefraværs-temaet; uanset hvad så er det et lidt utilnærmeligt emne – ’en etisk varm kartoffel’ kunne man godt kalde det: ”Må vi overhovedet tale om det - som et emne...?” Har jeg mere end én gang hørt ledere spørge. Jura og retssikkerhed fylder rigtig meget; sådan skal det også være. Retten til at være syg. Den syge skal vide sig retsmæssigt beskyttet. Og p.d.a.s. så har sygdom og sygefravær ofte en rigtig stor pris ift. opgaveløsning, økonomi og kollegialt samarbejde, SÅ: Om vi åbent blander os eller ej, så ér vi indblandet i hinandens sygefravær. Det er komplekst, ja det er.
Hvad er legitim sygdom? Og hvem definerer det?
OG dertil kommer, at det svære – og dilemmafyldte - ved sygefraværs-emnet også handler om, at vi kan have meget forskellige holdninger til, hvad sygdom er. Hvornår er man syg? Og tilsvarende hvornår er man rask? Er kærestesorg og hjertekvaler en legitim grund til at melde sig syg? Hvis man har hovedpine, tager man så to panodiler, eller bliver man hjemme? Går man på arbejde med en kraftig forkølelse? Og kigger kollegerne så skævt til én? Eller er man snarere lidt en helt? Opererer vi – usagt - med øv-dage? Hvad er accepteret på en arbejdsplads? Hvordan ser den øverste ledelse på det? Og kender vi deres holdning? Hvad er tavst i kulturen omkring det her emne? Og hvad er formuleret, tydeliggjort, italesat? Det er naturligt, at vi har forskellige grundholdninger til emnet; det afgørende er den åbne tale. At vi tør sætte ord på det, vi ser og går rundt og studser over eller undrer os over.
Herunder vigtigheden af at man som leder går forrest og sætter retningen: ”Jeg har lagt mærke til, at du her i efteråret har haft en del enkeltstående sygedage; og jeg har hæftet mig ved, at det ofte har været om mandagen; jeg har spekuleret over, om der er et mønster i det. Og jeg er bekymret for, om der er noget arbejdsrelateret i det; om der er noget, som belaster dig i dit arbejde? Og jeg er optaget af, om der er noget, du har brug for fra mig ift. det... For mig er det vigtigt, at vi får talt om, hvordan vi kan få mere stabilitet ind i mandagsfremmødet, da der om mandagen ligger megen vigtig planlægning for resten af ugen.....”
Den måde, vi forholder os til sygefravær på, vil - alt andet lige - afspejle vores kultur i øvrigt i organisationen: Har vi en åben kultur med en frimodig og tillidsfuld tone imellem os, hvor vi taler med hinanden – også om det, der er prekært og dilemmafyldt? Såsom at vi hæfter os ved, at en kollega meget ofte er syg om mandagen? Gør vi dilemmaer til et fælles anliggende, hvor vi er drevet af at blive klogere sammen og tage fælles ansvar, eller holder vi det for os selv? Måske af frygt for at nogen synes, man blander sig. Eller af frygt for at nogen føler sig ramt? Hvad anerkender vi i vores organisation? Anerkender vi dem, der kommer med spørgsmålene og undringerne eller anerkender vi dem, der afholder sig fra at forstyrre og blande sig? Hylder vi ét på papiret? Noget andet i praksis? Det handler om kultur.
Spurgt med teologen Martin Bubers ord: Har vi en jeg-du kultur (hvor vi taler med hinanden) eller har vi snarere en jeg-det kultur (hvor vi oftere taler om hinanden). Og jeg-det kulturen, skal vi være opmærksomme på, den dækker over langt mer’ end regulær bagtalelse og sladder. Jeg-det ’ånden’ kan komme til udtryk på mange – subtile – måder. Den kan ytre sig gennem tavsheden (Vi tænker vores, og vi siger ikke noget); via den indirekte og tvetydige tale: ”Det’ godt nok lang tid siden, vi har set dig...sørme godt du er tilbage; der er blevet løbet stærkt, mens du har været væk...”.
Respekten for forskelligheder – nemt sagt, svært gjort
Sagen er, at jeg-du kulturen og jeg-det kulturen på hver deres meget forskellige måde har en afgørende - og gennemgribende - indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø og herunder potentielt set på vores sygefraværsprocent. Så der er noget her at tage stilling til – noget at tage ansvar for: Hvilken kultur vælger vi at understøtte – og give næring til - på daglig basis? Det er et fælles ansvar. Enhver af os – leder som medarbejder – er kaldet til ansvar. Det er så langt fra blot et ledelsesansvar.
Hvis vi skal arbejde for at fremme en sund jeg-du sygefraværskultur - en kultur båret af gennemsigtighed og åbenhed, så handler det – bl.a.- om at få skabt grobund for en naturlig og løbende samtale om, hvilke grundholdninger vi hver især går rundt med ift. sygefravær. For grundholdningerne har vi; spørgsmålet er, om vi er bevidste om dem, og om vi tør stå ved dem; OG om vi kender hinandens grundholdninger på det her område. Det kan gøre en verden til forskel, om vi gør. Der er på grundholdnings-planet f.eks. en stor forskel på, om vi i særlig grad er optaget af omsorgen og forståelsen for den enkelte (den sygemeldte), eller om vi i højere grad er optaget af, hvilke konsekvenser sygefraværet har for de øvrige kolleger - og for organisationen som helhed (herunder også økonomisk set). OG tøv med - for hurtigt - at affeje dilemmaet ved at sige: ”Vi skal selvfølgelig ha’ øje for begge vinkler...” Ja, OG vi kan ikke prioritere begge vinkler lige højt. Sådan er det med dilemmaer. Den afrundede løsning findes ikke. Det er derfor, at det er så komplekst – men også så indsigtsgivende og meningsfuldt - at arbejde ud fra dilemmavinklen. Tingene går ikke op. Vi skal tage dialogerne. Igen og igen.
Vi siger rigtig tit til hinanden: ”Det er vigtigt, at vi respekterer hinandens forskelligheder...”. OG min erfaring er – i særdeleshed også, når jeg kigger indad - at intet er nemmere sagt. Og intet kan være sværere gjort. Og lige præcist ift. sygefraværs-emnet kan den her øvelse ’respekt for forskelligheder’ være i særklasse svær, fordi emnet hører til i kategorien af udpræget sårbare emner. Så jo, nok kan vi have forskellige grundholdninger, men når det kommer til stykket: Er der så alligevel nogle grundholdninger, der er mere accepterede og velansete end andre? Og er det også en del af forklaringen på, hvorfor det er så svært at tale om?
Falder det f.eks. i god jord at bringe disse her holdninger i spil:
”Sygefraværet SKAL nedbringes, for det går hårdt ud over opgaveløsningen, samarbejdet, økonomien. Vi skal finde effektive metoder, der kan give lederen mere kontrol over sygefraværet..”
”Der skal være en klar grænse for, hvor meget hensyn organisationen kan vise over for den enkelte langtidssygemeldte. Det er alt for dyrt for organisationen....Der skal skrides ind NU...”
Hvilke grundholdninger dominerer i jeres kultur?
Med Det etiske Landskab – som er det kulturredskab, vi arbejder med i Etikos - tilbydes et fælles sprog til at bringe grundholdningerne i tale - et sprog til at tydeliggøre og bevidstgøre om, hvor forskelligt man kan se på sygefravær; og et sprog, som ledelsen i organisationen kan vælge at anvende til at sætte en holdningsmæssig retning ift. sygefravær. Så man gør sig transparent omkring organisationens bærende grundholdninger på området På den måde har medarbejderne noget at spille bold op ad. Det kan være en måde at understøtte en åbenhedskultur på.
Det etiske Landskab er et redskab til at forstyrre de potentielle tabuer, det usagte eller de ’etablerede sandheder’ mhp at understøtte netop en jeg-du kultur. Målet er at lade de tre stemmer - nærhedsetikken – pligtetikken – konsekvensetikken - komme ligeværdigt til orde i en forhåbentlig meningsgivende og udviklende kulturdialog. Der dels kan styrke det fælles arbejdsmiljø og dels påvirke sygefraværet i positiv retning.
DEN NÆRHEDSETISKE STEMME
Det empatiske, omsorgsfulde og rummelige perspektiv
I det nærhedsetiske holdningsunivers har vi et særligt blik for den andens sårbarhed. Vi er optaget af at ’gå over broen’ til det andet menneskes liv ved at være nærværende, lyttende, empatisk og ved at vise tillid til det menneske, som er udsat og har det svært: Her lader vi os lede af vores intuition, vores indlevelsesevne, vores sanser, vores kendskab til den enkelte; vi er optaget af at møde den anden, der, hvor hun eller han er – se og høre og anerkende den enkeltes behov:
”Mennesker er forskellige, så der er stor forskel på, hvornår man føler sig syg...det afgørende for håndtering og forebyggelse af sygefravær er tillid og ikke kontrol...”
Vi er her optaget af at vise hensyn, være omsorgsfulde og rummelige – give plads - til den, der er syg. Måske vi også har ondt af medarbejderen eller kollegaen – synes, det’ synd - fordi vi kender til hans eller hendes private livssituation og ved, hvor svært han eller hun har det. Vedkommende er under et stort pres, og det gør, at vi tænker, der er brug for ekstra rummelighed og forståelse. Og tryghed:
”Hun har det rigtig svært... det er vigtigt, at vi giver hende tid til at komme sig.. jeg ved, at hun også privat er virkelig udfordret... og jeg ved, at det her arbejde er hjerteblod for hende... hun er så engageret i stedet.... det gør ondt at se hende så... hvis vi lige prøver at gi’ det lidt mer’ tid...”
For at vise rummelighed og imødekomme den enkeltes behov, vil man også i dette holdningsunivers kunne acceptere en øv-dag. Det er en del af det fleksible og situationsbestemte perspektiv, som nærhedsetikken repræsenterer. I dette holdningsunivers er der ikke en klar definition på legitimt og illegitimt fravær. Vi går langt for at lytte til de individuelle behov.
Faldgruber og slagside: Fordi man har så stor fokus på sårbarheden og den følelsesmæssige omsorg for den anden, så risikerer vi at lade sårbarheden blive en svøbe; vi risikerer at ende i handlingslammelse – og herunder gøre den anden en bjørnetjeneste (i vores seen-tiden-an). Her ligger en opmærksomhed på en iboende – potentiel – konfliktskyhed. Den kan vi holde øje med ved at være lidt undersøgende på, om ví ’opfinder’ dilemmaer, fordi vi i virkeligheden er bange for at sætte emnet på dagsordenen eller bange for at handle. Frygten for at virke kynisk og kontrollerende kan oplagt blive en barriere her.
Som leder: ”Jeg vil ikke presse hende mere lige nu; jeg tror, det vil stresse hende, hvis jeg indkalder hende allerede igen til en samtale...jeg fornemmer, hun har brug for ro og måske lidt flere samtaler med psykologen... jeg vil lige overveje en ekstra gang, hvordan jeg lige...”
Er det et dilemma, eller er det frygten for at handle, der er i spil?
Som alle andre sæt etiske grundholdninger har nærhedsetikken noget fint og særligt at byde ind med, og den har også sine ’blinde pletter’. Sådan skal det være. Det er en del af kompleksiteten.
DEN PLIGTETISKE STEMME
Det retslige, det regelrette og det grænsesættende perspektiv
I dette holdningsunivers er det fornuften, der er ledetråden; i sit syn på sygefravær lægger man således særlig vægt på de retslige, lovmæssige og principfaste aspekter; at den enkeltes retssikkerhed skal sikres, at retningslinjer og faste procedurer skal følges; dét skaber retfærdighed, tryghed og gennemsigtighed i håndteringen af sygefravær. Der er et klart fokus på: Hvad er rigtigt, og hvad er forkert? Og vi sondrer her mellem legitimt fravær og illegitimt fravær. Den grænse er vigtig – også for at sikre en pligtopfyldende arbejdsmoral, som pligtetikeren lægger megen vægt på. På den måde har vi her en leder - hvis vi lige opholder os ved ledelses-siden – som kan fremstå mer’ ’opdragende’, sort/hvid i sin tilgang, og som slår hårdt ned på pjæk. Her er en skarp opmærksomhed på: Hvad er arbejdsrelateret? Hvad må - og skal - vi blande os i? Og hvad hører til privatlivet? Og hvad må – og skal - vi ikke blande os i? Hvordan har vi pligt til at agere? Hvem har ansvar for hvad? Åbenlyst et helt andet holdningsunivers end det nærhedsetiske.
OG hvad jeg herunder synes, er interessant at hæfte sig ved: Nogle værdier går selvsagt igen i de forskellige holdningsuniverser – f.eks. værdien tryghed, og værdien udlægges ganske forskelligt afhængigt af hvilken etik, der taler. Værdien tryghed handler i det pligtetiske holdningsunivers om, at der er gennemsigtighed, og at regler og retningslinjer følges. Hvor værdien i nærhedsetikken forbindes med at blive mødt med nærvær, omsorg og forståelse. Dette giver en opmærksomhed på, at der sagtens kan bo de samme værdier i de tre forskellige etikker; forståelsen af værdierne er blot forskellig. I sig selv en vigtig grund til, at vi får talt med hinanden om grundholdninger. Der er noget at dvæle ved - og fordybe sig i - her.
Pligtetikerens stemme – talt ud af en leders mund:
”Vi er optaget af, at tingene bliver gjort ordentligt, rigtigt og retfærdigt. Dvs. at vi følger juraen og faste procedurer. Og gør det, vi har pligt til. Vi skal have undersøgt, hvad der er arbejdsrelateret i det; om der er noget i arbejdsgangene, der gør medarbejderen syg; hvilke opgaver, der evt. belaster. Om der er for tunge løft eller andet, vi skal have kigget på ift. det fysiske arbejdsmiljø. Om der er brug for konkrete nye kompetencer eller viden, vi skal have trukket ind. Så vi hjælper hende bedst muligt videre - arbejdsmæssigt...”
Her går man sagligt, rationelt og nøgternt undersøgende til værks; alt skal foregå på et oplyst - professionelt - grundlag samt i respekt for den enkeltes rettigheder og pligter. Hele tiden med skarpt fokus på det arbejdsrelaterede – altså det, vi har ansvar for.
Faldgruber og slagside: Fordi man her er meget principfast, regelret og pligtstyret – og med en tydelig sondring mellem legitimt og illegitimt fravær - så kan dette holdningsunivers udarte sig til en lidt rigid og firkantet tilgang, ledt af en opdragende tone: ”Det er vores pligt at slå hårdt ned på pjæk...””Der er legitimt fravær, og der er illegitimt fravær...”Det regelrette kan med andre ord blive til regeltyranni; og det principfaste til principrytteri. Pligtetikken kan blive til den strenge og kompromisløse stemme, med de høje krav om en pligtopfyldende arbejdsmoral. Så her ligger en opmærksomhed på: Hvornår kapper det over? Hvornår bliver moral til moralisering? Pligtetikkens ledetråd og adelsmærke er troværdighed: ”Det, jeg siger i dag, kan du også regne med, at jeg siger i morgen; OG jeg lader handling følge ord”; det er samtidig dens blinde plet: Nogle gange er så høje idealer ikke realistiske; og de kan tilmed virke distancerende; OG kan vi altid sondre så skarpt mellem det private og det professionelle? Næppe. Her ligger en opmærksomhed på nogle gange at løsne det regelrette greb og lade intuitionen og sanserne tale samt parkere spørgsmålet: Hvad har jeg pligt til at jeg gøre? Og i stedet spørge: Hvad giver mening at gøre i denne her situation?
DEN KONSEKVENSETISKE STEMME
Det ressource- og løsningsorienterede perspektiv samt hensynet til helheden
I dette holdningsunivers anlægger man et pragmatisk, ressourcefokuseret og helhedsorienteret syn på sygefravær. Konsekvensetikken er optaget af resultater, nytteeffekt og mål. ’Det gode’ er her at skabe flest mulige positive effekter for flest mulige. Det giver en helt - tredje – vinkel på sygefraværs-problematikken. Her forholder man sig i særlig grad til, hvilke konsekvenser, det får for helheden, at en medarbejder har et højt sygefravær. Man er optaget af ressourcer, at huset skal hænge sammen, og at vi skal i mål med det, vi nu skal i mål med. Det er overbliks-perspektivet. ’De manges perspektiv’: Hvilke konsekvenser har den enkeltes sygefravær for de øvrige? Opgaver, der ikke bliver løst? Kolleger, der bliver pressede? Vikar-udgifter, der stiger? Men også konsekvenser for den sygemeldte selv tælles med: Hvis ikke han kommer i gang igen hurtigt, mister han arbejdsevner og på sigt kontakt med arbejdsmarkedet. Det er bedst at komme så hurtigt i gang igen som muligt. Indtægter og udgifter på alle niveauer holdes op imod hinanden.
I konsekvensetikken er man drevet af rimeligheds-argumentet: Det er ikke rimeligt – retfærdigt - at én medarbejder med sit langtidssygefravær skal ’fylde’ så meget og koste organisationen så dyrt. Her kommer retfærdighedsværdien i spil igen. Og igen en påmindelse om, at en værdi kan være forankret i forskellige grundholdninger. For en pligtetiker er retfærdighed et spørgsmål om at sikre ret-færd – retssikkerhed, troværdighed og gennemsigtighed. For en konsekvensetiker handler retfærdighed om en rimelig fordeling af ressourcer til glæde for flest mulige. Konsekvensetikken er løsnings- og handleorienteret. Og ift. at finde løsninger, så tænker man her igen meget pragmatisk – og kreativt: Hvad virker? Hvis det, der skal til, er at belønne lavt sygefravær, ja så er det oplagt en mulighed at forfølge. 'Målet helliger midlet'. Vi skal gå efter det, der fungerer. Så vi når i mål. Med vinding for flest mulige.
Faldgruber og slagside: Med det meget pragmatiske perspektiv risikerer man at gøre sygefravær til et rent ressourcemæssigt spørgsmål, hvor de økonomiske argumenter får det sidste ord. Og det meget handlingsorienterede fokus, som klart er en af konsekvensetikkens store styrker (man lader ikke stå til), så er det også samtidig dens ’svaghed’: Hvor kreative og opfindsomme tillader vi os at blive i forsøget på at finde løsninger, der fungerer ift. at nedbringe et sygefravær? Skal man belønnes i kr. og ører, hvis man ikke er syg? Skal man have ekstra ferie? Hvor høj en belønning skal der til, for at det virker? Når man er så handlingsrettet og målorienteret, så er risikoen selvsagt, at man kan blive decideret brutal i sin håndtering af sygefravær. Det ér en målet-helliger-midlet-tænkning: ”Sygefraværet SKAL ned. Hvad skal der til, for at det sker?” Vi skal gøre noget – NU...”
Vi skal hele vejen rundt...
Det, der er pointen, er, at alle tre perspektiver skal inddrages og høres; vi skal så at sige ’hele vejen rundt’, når vi drøfter sygefravær. Det er åbenheds-kultur – i praksis. Der er i udgangspunktet ikke nogle af de tre etikker, der er mere rigtige eller sande end de andre. Ingen grundholdninger har patent på at være 'de gode'. De har forskelligt blik på, hvad der værdimæssigt er vigtigt og værd at prioritere. De har hver deres at bidrage med, og hver deres blinde pletter. Når det handler om et så prekært emne som netop sygefravær, så kan der bo rigtig mange usagte holdninger - og etablerede ’sandheder’ - under overfladen: De gode - og menneskelige – holdninger vs. og de kyniske – økonomiske - holdninger. De fronter etableres nemt. Hvis jeg-du kulturen skal næres og leve i vores daglige samarbejde, så skal vi vedvarende forstyrre hinanden – og os selv – på grundholdninger. Det er modigt, og det er klogt, og det er opbyggende at gå den vej - sammen. Ud ad jeg-du vejen.
