Ø&I Årgang 31 nr. 3: Fremtidens samskabende lederkompetence

Sammenhæng er her ikke et spørgsmål om at finde en endelig løsning, den afgørende definition af snitflader eller de perfekte samarbejdskontrakter. Sammenhæng i velfærdsydelserne er noget, vi kontinuerligt må stræbe efter og arbejde med at udvikle i fællesskab for at have et velfungerende og omkostningseffektivt samfund. Det forudsætter, at ledere udvikler og forfiner deres evne til at lede samskabende på tværs af grænser mellem faggrupper, afdelinger, forvaltninger og sektorer. Artiklen peger på henholdsvis vertikale og horisontale grænsekrydsende ledelseskompetencer – og ikke mindst interaktionen imellem dem – som to dimensioner af ledelsesfaglighed med særlig betydning for evnen til at lede samskabende på tværs af grænser.

Per Bo Nørgaard Andersen er cand.mag. og master i Public Governance. Leder af Koncern HR Udvikling i Region Midtjylland. Er tilknyttet Væksthus for Ledelse og udpeget til at certificere leverandører til Diplomuddannelse i Offentlig Ledelse.

Karen Ingerslev er cand.psych.aut. og Ph.d. i innovation. Hun arbejder som Head of Innovation and Development for Aarhus Universitetshospital, Region Midtjylland. Karen er medinitiativtager og bestyrelsesmedlem af Sager der Samler, en platform for aktivt medborgerskab i Aarhus.

A. Indledning

1. Artiklens baggrund og tilgang

»For mange borgere oplever i dag behandlingsforløb, der ikke hænger godt nok sammen. Dårlig kommunikation og manglende samarbejde på tværs af sektorer kan let skabe utryghed og usikkerhed. Det kan også forlænge og forværre den enkeltes sygdom. Det kan betyde flere indlæggelser, som kunne have været undgået. Det er uholdbart. Både for den enkelte og for samfundsøkonomien.« (Regeringen i 2013 iflg. Holm-Petersen, et al. 2014)

Det er en stor udfordring at skabe sammenhæng på tværs af den offentlige sektors institutioner til gavn for borgerne og patienterne. Ovenstående citat fremhæver de negative konsekvenser af manglende sammenhæng for såvel borgerne som økonomien. Regeringen peger på dårlig kommunikation og manglende samarbejde på tværs af sektorer som en del af forklaringen på patientforløb, der ikke hænger godt nok sammen. En sammenhængsudfordring, der er særlig interessant at kigge på netop i sundhedsvæsenet, hvor velfærdsleverancerne til borgere og patienter skal kommer fra og skal koordineres mellem hospitaler (regioner), kommuner og praktiserende læger. Det er også et interessant felt at studere, fordi hospitaler er organiseret omkring lægefaglige specialer med stærke fagpersoner, specialiseret faglig viden og indsigt. Denne artikel har som udgangspunkt, at ledere og medarbejdere er dygtige og velmenende fagpersoner. Som fagpersoner er de prægede af den opdeling af fag og specialer, som sundhedsvæsenet er bygget op omkring. Et sundhedsvæsen, som qua sin organisering har været præget af en intra-organisatorisk tænkning om opgaver og snitflader mellem den primære og sekundære sektor. Imidlertid har en forøget kompleksitet, som følge af blandt andet stigning i antallet af mennesker, der lever med kronisk sygdom og med flere samtidige sygdomme, skabt et behov for en mere smidig og tværgående indretning imellem sundhedsvæsenets forskellige organisatoriske, faglige og specialiserede dele. Sundhed er noget, der samskabes mellem patient/borgere, medarbejdere og ledere i feltet. Det har synliggjort et behov for at fremme inter-organisatoriske handlekompetencer hos ledere og medarbejdere i sundhedssektoren.

2. Oversigt over artiklen

Artiklen består ud over denne indledning af følgende afsnit. I afsnit B beskriver vi vores inspirationskilder til at tale om faglighed i to dimensioner, og hvordan det knytter an til samskabelse og koordinering af sammenhængende forløb for patienter og borgere. Afledt heraf diskuterer vi i afsnit C, hvad medarbejderne skal kunne, når forventningen er samskabelse. Vi opsummerer diskussionerne om to-dimensionelle kompetencekrav i en balanceret kvalitetstrekant. Herfra kan vi i afsnit D præcisere, hvad man skal kunne som ledelse i forhold til det grænsekrydsende flerdimensionelle felt, der begynder at tegne sig i et sammenhængende og samskabende velfærdssystem. Afsnit E sammenfatter og perspektiverer vores betragtninger om grænsekrydsende ledelseshandlinger i forhold til muligheder for fortsat udvikling.

B. Hvor stammer T’et fra?

1. Design thinking: T shaped persons

Inspirationen til at arbejde med ledelsesfaglighed i to dimensioner springer fra flere kilder.

I det internationalt anerkendte design firma IDEO arbejder man med »design thinking« som teoretisk udgangspunkt (Brown & Wyatt, 2010). Her beskriver man, hvordan mennesker, som arbejder i et interdisciplinært miljø, må have kompetencer i to dimensioner, heraf betegnelsen »T shaped persons«. Den vertikale akse handler om, at enhver medarbejder i et team må besidde dybtgående faglige evner og viden, der muliggør, at vedkommende kan bidrage substantielt til de resultater, teamet skaber. Den horisontale akse handler om at kunne kombinere fagligheder ved evnen til at være empatisk over for dét, andre kan – en empati, der typisk viser sig som åbenhed og nysgerrighed og en eksperimenterende og involverende tilgang til samarbejdet. Det gælder både i samarbejdet mellem faggrupper og sektorer, men også i relationen til kunderne.

I denne artikels sammenhæng betyder det en faglighed præget af empati over for såvel kollegers som patienters og borgeres behov og en involvering af deres ressourcer i samskabelsen af sundhed. Samskabelse bruges i denne artikel som et samlet begreb om de to engelske begreber co-production »the process through which inputs used to produce a good or service are contributed to individuals who are not »in« the same organization« (Ostrom, 1996, p. 1073) og co-creation »the involvement of stakeholders, in particular end-users, in the design and development of new goods and services« (Voorberg et al., 2013a, p.4). Samskabelse indebærer, at offentlige virksomheder (og private virksomheder) udvikler og producerer velfærd sammen eller inddrager borgerne og kunderne i samskabelsesprocessen. I denne sammenhæng benyttes begrebet også om co-management, hvor ledere på tværs af organisationer leder den samskabelse, der bidrager til velfærd for og med borgerne (Berkes 2009).1

C. Hvad skal medarbejdere kunne?

1. Interaktion mellem dybdeog breddefaglighed

Designtænkningen giver med begrebet »T shaped persons« et billede af, hvad medarbejdere skal evne at bringe i spil sammen i forhold til borgerne og patienterne. T’et har eksempelvis inspireret til en nytænkning af faglighed, som interaktion mellem dybdeog breddefaglighed i sygeplejen (Ingerslev, Eg & Krøll 2014). Dybdefagligheden retter sig mod patientens specifikke sygdom. Breddefagligheden handler her om dét, man skal kunne som sygeplejerske, uanset hvad patienten fejler, eksempelvis viden om ernæring og mobilisering, men også nysgerrighed over for andres viden og kompetencer. Den enkelte sygeplejerske handler kompetent ved at bringe sin dybdeog breddefaglighed i spil i forhold til patientens samlede sygdomsforløb. Når patienter har flere sygdomme, er det især nødvendigt at kunne krydse grænser, både til andre dybdefagligheder, men ofte også til andre afdelinger, organisationer eller sektorer for at skabe sammenhæng for og med patienten.

Interaktionen mellem breddeog dybdefaglighed og de sociale kompetencer, der ligger i den horisontale akse, skaber ikke alene læring, refleksion og udvikling, men bidrager også til at samskabe sammenhængende forløb for den enkelte borger, uanset hvem der gør hvad.

2. Kvalitetens tre-enighed: Behandling, oplevelse og organisation

Den T-formede faglighed gælder ikke blot for sygeplejesker. Patienter og borgere, især de, der fejler mere end én ting eller har behov for ydelser fra flere forskellige offentlige enheder, har ofte behov for at blive mødt med forståelse for og indsigt i deres situation og liv (breddefaglighed), samtidig med at de oplever deres sygdom håndteret eller behandlet med høj kvalitet og dyb faglighed (dybdefaglighed) og hjulpet tilbage eller bedst muligt videre i eget liv (breddefaglighed).

I sundhedsvæsenet har man i mange år haft fokus på at udvikle specialistkompetencer inden for en afgrænset organisatorisk enhed, her forstået som dybdefagligheden i den vertikale akse. En dybdefaglighed, som er nødvendig for at kunne opretholde og videreudvikle en høj kvalitet i patientbehandlingen. Patienternes eller borgernes behov dækkes imidlertid ikke alene af en høj behandlingskvalitet, hvor kvalitet ses og vurderes fra fagpersonens perspektiv. Andre typer af kvalitet bliver vigtige, når vi ser på breddefaglighedens betydning for patienter og borgere. Den oplevede kvalitet handler om kvalitet set fra patienters og borgeres perspektiv eksempelvis om at blive inddraget i beslutningerne for og omkring dem. Hvis man ønsker at styrke den oplevede kvalitet, må man have fokus på at styrke elementer af breddefagligheden, eksempelvis måder, man møder og inddrager patientens behov og samarbejder med andre faggrupper på. Ligeledes baseres patienten og borgernes vurdering af deres møde med sundhedsvæsnet på oplevelsen af sammenhæng i deres forløb. De er således også optagede af det, man kunne kalde organisatorisk kvalitet, hvor man ser på kvalitet som flow og effektivitet. Det velfungerende forløb er baseret på en høj grad af koordinering. En koordineringsopgave, som ofte har været koncentreret på få nøglepersoner i form af faglige koordinatorer og ledere. Hvis man ønsker at styrke den organisatoriske kvalitet, må man have fokus på at styrke evnen til at krydse grænser og samarbejde på tværs af enheder. Den organisatoriske kvalitet bygger ud over ønsket om at styrke sammenhæng for borgeren eller forløbet for patienten også på, at organisatorisk kvalitet skaber en mere bæredygtig samfundsøkonomi ved at reducere udgifterne til sundhed.

3. Kompetencekrav i en balanceret kvalitetsmodel

En kvalitetsmodel, der balancerer alle tre tilgang til kvalitet i den offentlige sektor vil, fordi den tager borgernes perspektiv og den organisatoriske sammenhæng med sammen med fagligheden, kunne bidrage til større sammenhæng for borgerne. Ligeledes vil modellen kunne bidrage til et lavere omkostningsniveau. En balanceret tilgang i en samlet kvalitetsmodel understreger samtidig behovet for at udvikle fagligheden i to dimensioner. Den T-formede faglighed bidrager til, at de sammenhængende behandlingsforløb samskabes af borgere og professionelle i fællesskab. Fagligheden skal derved både forbinde de 3 kvalitetsaspekter og sørge for, at de alle interagerer og leveres med tilpas dybde og bredde.

Høj faglighed skal i denne sammenhæng forstås som en kombination af dybdeog breddefaglighed. Dybdefagligheden er absolut nødvendig for den behandlingsmæssige kvalitet. Men de mange års stærke fokus på at udvikle netop dybdefagligheden skal suppleres med faglighed, der imødekommer behovet for at kunne involvere og beslutte sammen med patienter og borgerne, samt faglighed, der styrker sammenhæng i forløb for patienter og borgere. Disse fagligheder handler om at skabe organisatorisk kvalitet og vil højne den patientoplevede kvalitet.

Organisatorisk kvalitet skabes, når kompetente fagpersoner aktivt forbinder sig med og krydser grænser til patienter og borgere og andre fagpersoner, ofte med en anden dybdefaglighed end deres egen. Sådanne grænsekryds kan være med til at bygge bro og understøtte samskabelse af sammenhægende forløb for borgerne og patienterne. Når borgere skal mødes på deres præmisser i kombination med dybdeog breddefaglige vurderinger hen over organisatoriske og faglige grænser, betyder det, at vi skal fokusere på faglighed i to dimensioner som i »T shaped persons«. Denne forståelse af samskabede fagpersoner med faglighed i to dimensioner vil være et væsentligt bidrag til udviklingen af et bæredygtigt sammenhængende og velkoordineret sundhedsvæsen. Men hvordan skal dette grænsekrydsende flerdimensionelle felt ledes?

D. Hvad skal ledere kunne?

1. Pyramideledelse og partnerskabsledelse

Flere forskere peger på et behov for fleksibel og tilpasningsdygtig ledelse, der evner at lede på tværs af organisatoriske og faglige grænser (Holm-Petersen m.fl., 2014). Vi har i en anden sammenhæng peget på, at ledelse af en enhed i egen organisation og ledelseshierarki – »pyramideledelse« – ikke længere kan stå alene i en offentlig sammenhæng (Ingerslev, Andersen, Digmann & Kroustrup 2014). Ledelse i eget hierarki må suppleres med grænsekrydsende ledelse af partnerskaber, hvor flere uafhængige organisationer eller organisatoriske enheder går sammen om at skabe sammenhængende velfærdsydelser eller produkter, som kan bidrage til den organisatoriske, oplevede? eller behandlingsmæssige kvalitet. Såvel internt mellem enheder i en organisation som i disse partnerskaber gælder det, at fælles mål, tillid og gode relationer har vist sig afgørende for, at den relationelle koordinering kan fungere bedst muligt og bevirke øget patient/borgeroplevet og klinisk kvalitet (Gittell, 2002; Gittell, Seidner, & Wimbush, 2010). Ledelse er et afgørende element i at skabe sammenhæng og gode i forløb omkring den enkelte borger eller patient (Klein, Ziegert, Knight, & Xiao, 2006).

Pointen er her, at ikke alene faglighed skal forstås og leveres i to dimensioner. Ledelse skal i lige så høj grad foregå i to dimensioner. Tformede ledelseskompetencer er en grænsekrydsende ledelsesdisciplin, som øger muligheden for samskabelse mellem fagligheder, enheder, afdelinger, forvaltninger og sektorer og borgere? og derved større sammenhæng i behandlingsforløb for borgere og patienter. Den horisontale dimension af ledelsesopgaven – partnerskabsledelse – er en ledelsesform, som inviterer til at samskabe. Man leder via et værtskab for parterne, således at de samles omkring et identificeret behov (ofte beskrevet som et problem for/af borgerne eller i samarbejde) og på den måde får skabt et fælles formål. Et lederskab, som deles med andre ledere, aktører og organisationer for at lægge grunden for den videre samskabelse af sammenhæng i ydelsen for borgerne. Den vertikale dimension trækker på kendte ledelseselementer fra ledelse i hierarkier. Her er ledelsesopgaven at skabe den nødvendige og tilstrækkelige kobling til og inddragelse af de medarbejdere og den faglighed som er eller bliver berørt (kræves ændret) for at kunne samskabe. Begge dimensioner i ledelse skal leveres med dybde og bredde ligesom medarbejdernes faglighed og forbinde de tre kvalitetsaspekter. De T-formede ledelseskompetencer skal på den måde understøtte udvikling, organisering og levering af fagligheden i to dimensioner for at bidrage bedst muligt til større sammenhæng i velfærdsydelserne.

Den grænsekrydsende ledelsesdisciplin er bestemt ikke let. På den ene side skal ledere balancere horisontalt i forhold til en højere fælles målsætning om eksempelvis »mere sundhed for pengene« sammen med ledere fra andre sektorer med andre delopgaver. På den anden side skal de samme ledere »holde den vertikale balance« ved at sikre forbindelsen til egne ledere og medarbejdere, så de har forståelse for, hvordan deres opgave ændres sig, når man forsøger at skabe mere sundhed for pengene og hvordan de kan omsætte det i (ny) praksis.

2. Grænsekrydsende lederskab: praktiske anvisninger

Vi ser vores opgave i denne sammenhæng som at gå tættere på, hvad det grænsekrydsende lederskab indebærer såvel internt i egen organisation, som eksternt i forhold til samarbejdsparterne. Men vi ser ikke kun et behov for at udvikle begreber om grænsekrydsende lederskab i to dimensioner. Vi ser også et behov for mere konkrete og praktiske anvisninger om et grænsekrydsende lederskab (KORA, 2014, Væksthus for Ledelse, 2014). De er tænkt som en støtte til ledere, der allerede arbejder på at bygge ledelsesmæssige og faglige broer mellem sektorer, interne enheder og faggrupper til gavn for borgerne.

På baggrund af et casestudie i forbindelse med etablering af et fælles akutteam mellem kommune, hospital og praksislæger i Region Midtjylland (Andersen, 2015) peger vi på fem grænsekrydsende ledelsespraksisser med både en horisontal og vertikal dimension. De fem ledelsespraksisser er fremdraget på baggrund af det konkrete praksisudforskningsarbejde og sammenlignet med de grundlæggende elementer af Boundary Spanning Leadership, som fremhæver seks praksisser: Buffer, der skaber tryghed internt i grupper. Refleksion, hvor man forstår de andres perspektiv. Skaber forbindelser og personlige relationer på tværs. Mobilisering mod ny og større identitet, fællesskaber og kollektiv handlen mod højere formål. Væveren, der møder behovet for differentiering og integration internt i organisationerne og samtidig forstår den gensidige afhængighed mellem organisationerne. Gennem transformation genopfinder organisationen i en inter-organisatorisk kontekst (Ernst & Chrobot-Mason, 2011). Netværksledelse i offentlige organisationer (Gustafsson, 2009). Netværksledelse beskrives som en horisontal lederpraksis – et vedholdende fokus på horisontale værdiskabende processer. Evnen som netværksbeslutningstager ved at skabe beslutningsanledninger, skære problemstillinger, facilitere beslutningsprocesser. Interface-leder beskrives som mægler og procesleder. Og interorganisatorisk forandringsagent, der kan bevæge sig ind i andres organisationer og intervenere både som ekstern konsulent netværkspartner. Og de ledelsesmæssige erfaringer sammendraget i Ledelse over grænser (Væksthus for Ledelse, 2014).

2.1. Giv mening og mobiliser!

Vi genkender opgaven med at give mening og at mobilisere fra ledelse af forandring. Her handler det typisk om at skabe, dele og udbrede en vision som illustrerer hvorfor der skal skabes større sammenhæng for borgeren. I forhold til samarbejde på tværs handler grænsekrydsende ledelse om at kunne bidrage til mening for medarbejdere og ledere omkring sig. Det kalder på en evne hos lederen til at kommunikere for at samskabe ny sammenhængende praksis, så det giver mening for de fagprofessionelle. Fordi opgaven enten skal løses på tværs eller skal løses med fokus på at borgeren bevæger sig til andre aktører efterfølgende.

Det væsentlige er at mobilisere via »en større fortælling«. En større fortælling om, hvilken værdiskabelse en større sammenhæng i de konkrete velfærdsydelser vil give den konkrete borger eller patient. En fortælling, der skal udvikles i fællesskab – den skal samskabes. Fortællingen skal, for at være meningsskabende, forbinde til et højere fælles formål, som ligger ud over de enkelte parters primære opgave. Den større fortælling skal kommunikeres med virkelighedsnære borgerog patientforløbshistorier, der illustrerer nødvendigheden for at skabe større sammenhæng for og med borger og patient i forløb og ydelser. Det giver mening og mobiliserer.

Lederens evner til at kommunikere meningsskabende gør sig også gældende omkring mobilisering af alle parter til at bidrage til det sammenhængende forløb for borgerne eller patienterne. Altså involvering af de mere perifere samarbejdspartnere, som enten skal kende til eller gøre anderledes brug af de nye måder, der bliver arbejdet på for at skabe større sammenhæng for patienter og borgere. Det kræver et ledelsesmæssigt udsyn og villighed til at involvere meget bredt, så flest muligt relevante aktører, der på den ene eller anden måde skal bidrage til det nye tværsektorielle samarbejde, oplever sig inddraget tidligt.

2.2. Kunsten at bringe ombord

Kunsten at bringe om bord er en ledelsesopgave, der først og fremmest handler om, at lederne skal sætte et slagkraftigt hold til at opbygge samarbejdet på tværs. Lederen skal, eventuelt sammen med sine partnere, løbende justere holdet, så det både har den tilstrækkelige dybdefaglige viden og evnerne til at arbejde ledelsesmæssigt og fagligt i to dimensioner. Når de mest engagerede deltagere er valgt til at indgå i (at udvikle) samarbejdet på tværs, er det afgørende at bringe nye deltagere og bidragsydere grundigt ombord i arbejdet. Hensigten og intentionen er ofte handlet af i en (top)ledelse, mens øvrige ledere og medarbejdere enten ikke kender til »den større fortælling«, ej har været med til at skabe den eller er tilstrækkelig bekendt med historikken i et eksisterende samarbejde (Ingerslev et al., 2014). Det er afgørende for fremdrift i et samarbejde på tværs, at »den større fortælling« bliver fortalt igen og igen. Samtidig skal nye deltagere have en historisk indføring fra den oprindelige idé til hvor man er i dag, sammen med en fortælling om dynamik i og omkring samarbejdet. Endelig er det produktivt med konkrete forventninger til den enkelte deltagers personlige bidrag.

Hvis grænsekrydsende ledere mestrer denne kunst at bringe om bord, er det muligt for nye deltagere at bidrage mere effektivt fra begyndelsen, fordi de understøttes i at navigere og etablere følgeskab i den tværsektorielle opgave. En del af arbejdet med at bringe om bord kan hjælpes på vej af en minimums skriftlighed i form af referater (evt. visuelt), som kunne understøtte det grænsekrydsende lederskab og kommunikationen om det tværsektorielle samarbejde til en bredere interessentkreds.

2.3. Skab tryghed

Det er en ledelsesopgave at skabe tryghed for såvel medarbejdere som borgere undervejs i skabelsen af noget nyt og samtidig skabe tryghed i eget område eller organisation. Tryghed i samarbejde på tværs handler om at have styr på, hvordan man samarbejder på tværs, og hvordan man arbejder innovativt. Tryghed kan skabes ved, at man eksempelvis flytter potentielle konflikter, der standser fremdrift omkring samarbejdet fra store fællesmøder til bilaterale »hulemøder« (Ingerslev et al., 2014). Det kan for eksempel være økonomi, IT eller særlige faglige ansvarsområder. Det helt centrale ved »hulemøder« er, at de foregår i neutrale omgivelser og under mere porøse, relationsbårne strukturer. Det ser fra vores praksisudforskning ud til, at et møde med »en pose rundstykker under armen« eller en fælles køretur i taxa med kø på motorvejen kan danne rammen om at få løst ellers fastlåste tværsektorielle udfordringer.

Tryghed fremmes af mødeledelse og -strukturer, der fremmer nysgerrig fælles undersøgelse og perspektivskifte. Det kan eksempelvis være en partnerskabsledelse, der sikrer en fælles forståelse af, hvad de forskellige parter kan bidrage med og hvilke udfordringer de har og må komme rundt om. Det skaber tryghed, hvis ledere udviser mod og villighed til at tage et udvidet ansvar for opgaveløsning og støtte op om beslutninger udover over det organisatoriske ansvar og den ledelseskompetence som den enkelte leder er givet i egen organisation. Det skaber tryghed, når ledere evner og tør at etablere rum for prøvehandlinger i forhold til den (nye) praksis, der skal skabe større sammenhæng, også selvom den ikke er »tænkt« eller udviklet helt færdig.

Det stiller krav til lederens sociale kompetencer og evne til at udvise risikovillighed, mod og tålmodighed at skabe tryghed. Disse kompetencer og evner er en del af et grænsekrydsende lederskab, da de udover tryghed også skaber engagement og fremdrift i samarbejdet på tværs.

2.4. Forhindringsløber

Lederen som forhindringsløber er en ledelsesopgave, der endnu ikke er særlig tydeligt beskrevet i nogen litteratur. I casestudiet var denne ledelsesrolle nødvendig for at rydde og forcere så mange forhindringer som muligt. Den er vigtig for fremdrift, engagement og vedholdenhed. Samtidig virker den relations- og tillidsopbyggende for samarbejdet på tværs.

Kortlægning af »forhindringsbanen« og løbende identificering af udfordringer virker særdeles befordrende for samarbejdet og ikke mindst fremdrift. Kortlægningen gør det muligt for de enkelte deltagere i et tværgående samarbejde at fjerne eller forcere forhindringer gennem dialog eller ved at delegere eller skubbe forhindringer, som de ikke kan løse til andre fora eller personer. Fælles kortlægning af forhindringsbanen er en horisontal ledelsesopgave, også selvom forhindringer i det horisontale samarbejde kan være interne i én af organisationerne.

2.5. Forbind faglighed og organisation i to dimensioner

Den femte grænsekrydsende ledelsespraksis handler om, at det kan blive nødvendigt at genopfinde vores ledelses- og styringsmæssige tænkning. For eksempel: »Hvad er et hospital for en størrelse i en ny og mere bæredygtig kontekst på tværs af sundhedsvæsenets aktører?« og »Hvordan skal hospitalet bidrage til offentlig værdiskabelse?« Ledere har her en opgave med at udvikle organisationen til at arbejde i både horisontale og vertikale sammenhænge, samtidig med at forbinde fagligheden i to dimensioner. Når man forbinder faglighed i to dimensioner, risikerer man at udfordre forståelsen af egen faglighed. De ledelsesmæssige arbejde består i at skabe tilstrækkelig forbindelse mellem og integration af dybdefagligheden og breddefagligheden, så man bedre forstår andres faglighed og borgernes/patienternes behov, når der skal skabes ny praksis. Det er en del af et grænsekrydsende lederskab at kunne gøre sig fri af en potentiel kamp for eget områdes faglige forforståelse og daglige praksis. Det handler om på en bredere bane at gøre sig åben over for at udforske, hvordan ny praksis og faglighed kan understøtte og forbindes til det højere formål og forbedre sammenhæng for borger og patient.

Det er samtidig en del af et grænsekrydsende lederskab at forbinde den organisatoriske forståelse i to dimensioner. Det handler om at træne og dyrke evnen til at lede i partnerskaber, hvor samskabelse mellem en række aktører med forskellige interesser uden for egen formelle organisatoriske magtog kompetencebase er et vilkår. Det handler også om at træne forbindelsen til og skiftene mellem partnerskabsledelsen og det ledelsesmæssige fokus, der er brug for inden for hierarkiet.

3. Partnerskabs- og pyramideledelse i balance

Disse fem ledelsespraksisser medvirker til at balancere et samskabende grænsekrydsende lederskab. Det horisontale partnerskabsledelsesfokus skal kombineres med et vertikalt ledelsesfokus på egen enhed i egen organisation. Det er i høj grad lederens sociale kompetencer, der kan medvirke til at navigere i og skabe balance mellem det horisontale og vertikale ledelsesfokus. Sociale kompetencer beskrives som evnen til at indgå i alle de relationer, der er nødvendige for at løse kerneopgaven (Ingerslev et al., 2014). De sociale kompetencer binder øvrige kompetence-dimensioner sammen og er afgørende for, hvordan faglige, organisatoriske og læringsmæssige kompetencer udfolder sig (Ibid.). Fra vores praksisudforskning af tværsektorielt samarbejde har vi fundet følgende handlinger, der bringer balance i partnerskabs- og pyramideledelse:

• Kommuniker meningsskabende ift. borger/patient og konkrete aftaler med reference til det højere formål
• Vær nysgerrig i forhold til bidragydende interessenter
• Vær vært og faciliter fælles udforskning og perspektivbytte i balance med forhindringsløber og beslutningstager
• Medier eller skub det konfliktfyldte til uformelle møder
• Vis faglig og territorial åbenhed, risikovillighed, mod og tålmodighed
• Vær rollemodel i tanke og handling omkring sammenhængende forløb

En samskabende T-formet leder skal balancere roller som vært, procesleder/facilitator, forhindringsløber og beslutningstager, for at skabe fremdrift, tryghed og kvalitet i samarbejdet på tværs, men også troværdighed og legitimitet i eget område/organisation. Lederen skal samtidig evne at balancere fokus på den kvalitet, som på én gang skal møde borgernes behov for sammenhæng og samfundets behov for omkostningsreduktion.

E. Sammenfatning

Den samskabende T-formede leder balancerer et partnerskabsledelsesfokus med et ledelsesfokus i eget hierarki. En balance, der navigeres i ved hjælp af et sæt af sociale kompetencer, som skaber nødvendig tillid og følgeskab, når der skal skabes ny praksis i fællesskab. Her betones lederens evne til at kommunikere passion, bevare nysgerrighed, være vært, facilitator og mediator, udvise faglig og territorial åbenhed, samt være rollemodel omkring sammenhæng på tværs.

Vi peger på fem ledelsespraksisser, som kan fremme samskabende ledelse:

• Giv mening og mobilisér – via den fællesskabte store fortælling, der med borger-/patientforløbshistorier illustrerer nødvendigheden af forandringen
• Kunsten at bringe om bord – ved at vælge talenter med kompetencer i to dimensioner, som kan drive samskabelse. Omhyggelighed i indføringen om »hvad er jeg med i at skabe« og »hvor langt er vi nået«.
• Skab tryghed – drop »som om-møder«, hold reelle arbejdsmøder og »hulemøder« med de vigtigste interessenter. Påtag dig et partnerledelsesansvar ud over det formelle og etablér prøvehandlinger.
• Forhindringsløber – kortlæg forhindringsbanen i fællesskab. Ryd eller forcér de forhindringer sammen, I kan med fokus på fremdrift og energi (parkour-ledelse).
• Forbind faglighed og organisation – Dyrk den nye fælles ledelsesopgave i balance med inddragelse af egne medarbejdere, ledere og interessenter, som forventes at bidrage til samskabelse og »ny« opgaveforståelse og opgaveløsning med den højere målsætning for øje.

Perspektivering

Behovet for større sammenhæng i skabelse af velfærdsydelserne til gavn for borgerne findes i hele den offentlige sektor. Samskabelse på en mere økonomisk bæredygtig måde, hvor borgerne og borgernes netværksressourcer bliver inddraget i en ny form for medborgerskab. Med inspiration fra designtænkningens begreb om »T-shaped persons«, der har kompetencer i to dimensioner, skal velfærdsydelserne leveres med både dybdefaglig og breddefaglig viden og på en måde, der forbinder organisation og andre relevante fagligheder. Dette kan fremmes af en mere balanceret og nuanceret tilgang til kvalitet i den offentlige sektor. Et tæt dagligt samspil mellem en borger/patientoplevet kvalitet, der fordrer inddragelse af borgernes/patienternes ressourcer og præmisser, et organisatorisk kvalitetsfokus på sammenhæng for borgerne/patienterne, samt høj sagsbehandlings-/behandlingsmæssig kvalitet.

At påvirke professionsforståelsen i retning af »T-shaped persons« og en mere balanceret kvalitetsforståelse stiller krav til et grænsekrydsende lederskab. Et samskabende lederskab med kompetencer i to dimensioner, der på en gang kan bygge bro på tværs til andre sektorer, organisationer, enheder og samordne fagligheder til sammenhængende værdikæder, og samtidig holde et ledelsesmæssigt fokus på ledelse og udvikling af egen enhed, organisation og faglighed. At holde den balance er fyldt med udfordringer, både strukturelle og ledelsesmæssige, hvorfor der er grund til at beskæftige sig med at indfange, hvad der kan hjælpe et grænsekrydsende lederskab på vej.

Det grænsekrydsende lederskab kan på den måde skabe et udsyn, der kan bidrage til at fastholde fokus på det bedste for borgeren som enkeltperson, for hele befolkningen og for samfundet som helhed. En sammenhæng ud over den konkrete velfærdsydelse, som organisationen isoleret set er ansvarlig for. Det er en form for lederskab, der sætter en højere samfundsmæssig målsætning og går efter den samfundsmæssige værdiskabelse. Det er et lederskab, der kræver samarbejde på tværs af sektorer til gavn for borgerne, også selv om det i yderste konsekvens kan betyde omfordeling af de økonomiske midler til andre institutioner eller en bestemt gruppe borgere.

Rigtig mange ledere arbejder målrettet på at holde egne budgetter, med pyramidestyring og at fastholde den faglige udvikling inden for deres fag eller enhed. Samtidig med at de rigtig gerne vil i gang med at udvikle og styrke samarbejdet på tværs af faggrupper, enheder, afdelinger, organisationer og sektorer. Vores budskab er: Bare gå i gang. T’er er fremtidens samskabende lederkompetence og kan ikke stoppes af grænsernes og pyramidestyringens mange udfordringer. Samskabende T-formede ledelse kan kun udvikles ved mod, fælles afsøgning, afprøvning, fejl, læring ... også at prøve igen.

Noter

1. Berkes beskriver succesfuld co-management som et videnpartnerskab (»knowledge partnership«) på flere organisatoriske niveauer.

Referencer

Andersen, P.B.N.: (2015). Grænsekrydsende lederskab – et suppleren- de lederskab i den offentlige sektor. MPG, Aalborg Universitet.

Berkes, F. (2009). Evolution of co-management: Role of knowledge generation, bridging organizations and social learning. In Journal of Environmental Management. 90 (2009) 1692–1702. Natural Resources Institute, University of Manitoba, Canada

Brown T & Wyatt J. Design thinking for social innovation. Stanford Social Innovation Review 2010;8(1):31-5.

Danske Regioner. Det hele sundhedsvæsen – regionernes vision for et helt og sammenhængende sundhedsvæsen. (2012). www.regioner.dk.

Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary Spanning Leadership, New York: McGraw-Hill.)

Gittel, J.H., et al. (2010). A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work. Organization Science, 21(2), pp. 490-506.

Holm-Petersen, C. & Buch, M.S. (2014). Litteratur om ledelse af samarbejde på tværs af sektorer i sundhedsvæsenet. KORA.

Ingerslev, K., Andersen, P.B., A. Digmann & Kroustrup, J. (2014). Grænsekryd- sende lederskab, i Erhvervspsykologen, Dansk Psykologisk Forlag, Juni.)

Ingerslev, K. Eg, B., Krøll, V. (2014). Teori T – om bredde- og dybdefaglighed hos sygeplejersker. Sygeplejersken; (8): 76-81.

Ingerslev, K. & Elmholdt C. (2012). Grænsekrydsende innovationsfællesskab – et organisationspsykologisk blik på offentlig innovation. In M. Bendixen & N.C. Nickelsen (red.). Innovationspsykologi, 109-138. Dansk Psykologisk Forlag,.

Klein, K.J., Ziegert, J.C., Knight, A.P., & Xiao, Y. (2006). Dynamic Delegation: Shared, hierarchical, and individualized leadership in extreme action teams. Administrative Science Quarterly, 51, 590-621.

Kommunernes Landsforening, Det nære sundhedsvæsen. (2012). www.kl.dk.

Ostrom, E. (1996). Crossing the great divide: coproduction, synergy, and development. World Development, 24(6), 1073-1087.

Voorberg, W., Bekkers, V., & Tummers, L. (2013a). Co-creation and Co-production in Social Innovation: A Systematic Review and Future Research Agenda (Vol. 320090).

Væksthus for Ledelse: »Ledelse over grænser« – erfaringer med tværsektoriel ledelse i sundhedsvæsenet. (2014).

Aarhus Universitetshospital. Model fra Strategisk Kompetenceudvikling. 2013.