Formand for regeringens ledelseskommission Allan Søgaard løftede i december 2017 sløret for én af de kommende anbefalinger: Der er behov for at se kritisk på begrebet ’span of control’ eller det såkaldte ledelsesspænd.
Der er simpelthen ledere i det offentlige, der har alt for mange medarbejdere under sig, fordi man er gået for langt i en retning, der handler om bare at fjerne ledere. Men spørgsmålene er, om der er brug for flere offentlige ledere, eller om vi bør stille os selv spørgsmålet, om der overhovedet er brug for formelt udpegede ledere med retten til at lede og fordele? Hvad nu hvis fremtidens organisationer – også inden for Teknik og Miljø – slet ikke har behov for flere ledere, men blot mere og bedre ledelse?
Et belgisk synspunkt
Den belgiske forfatter og tidligere McKinsey-konsulent Frederic Laloux har brugt to år på at undersøge 12 forskellige virksomheder, som alle på et tidspunkt i organisationens udvikling er gået fra den hierarkiske måde at drive virksomhed på til en organisationsform, hvor der er masser af ledelse, men ingen formelt udpegede ledere.
I bogen ’Reinventing Organizations’ (2014) - på dansk ’Fremtidens Organisation’ - beskriver han organisationsforandringen. Laloux’ pointe er, at nutidens fremherskende forståelse af ledelse er baseret på en præmis om, at en organisation kan og skal styres fra toppen.
At det er ledelsens særlige ansvar at besvare spørgsmål – både om driften og fremdriften af organisationen, afdelingen eller teamene. I fx de kommunale Teknik og Miljø-afdelinger synes dette ’verdensbillede’ dog langt fra virkeligheden, som er langt mere nuanceret og flertydig end de klassiske forestillinger om ledere, der bedriver effektfuld og retningsanvisende ledelse. I lærebøger om offentlig ledelse fastholder vi tillige en metafor om et rationelt system, fordi en sådan opfattelse implicit antager, at systemer kan designes styres og moduleres fra et centralt sted.
Vi står med andre ord i en situation, hvor de teoretiske beskrivelser af, hvordan man lykkes som leder i det offentlige, er grove forsimplinger af den virkelighed, ledere befinder sig i.
Selvledelse frem for ledere
I stedet argumenterer Laloux for organisationsformer, hvor omdrejningspunktet er selvledelse, helhedstænkning og organisationens evolutionære formål.
Medarbejderne, der til dagligt har med organisationens opgaver, problemer og løsninger at gøre, er også dem, der bedst kan varetage ledelse i forbindelse med selve opgave- og problemløsningen. Ultimativt betyder det, at fremtidens organisation slet ikke har brug for flere – eller nogle – formelt udpegede ledere. Ledelse er noget, medarbejderne tager på sig.
Dog betyder det ikke, at ledelse er forsvundet. Nærmere tværtimod. De organisationerne, som Laloux har undersøgt, har stor ledelseskraft. En ledelseskraft der viser sig ved, at medarbejderne er handlekraftige og meget forandringsfleksible i deres daglige virke.
Når der ikke er langt fra tanke over beslutning til udførelse, foregår ledelse løbende og af de personer, som skal føre beslutningen ud i livet. Hermed er det muligt at opnå det, som rigtig mange ledere og medarbejdere i det kommunale landskab higer efter - nemlig mening og forståelse af kerneopgaven.
Laloux tilbyder en forståelse af organisationen, som bliver skabt ud af et hverdagsliv med masser af ledelse – her forstået som ledelse af mikroprocesser. Ledelse foregår i konkrete samtaler mellem kolleger, samarbejdspartnere, borgere og brugere, og ledelse kommer hermed til at handle om, hvordan deltagerne agerer i forhandlingsrummet på mikroniveau, hvor mange intentioner og dagsordener er i spil.
Respekt gør man sig fortjent til
Hvis fremtidens organisation intet formelt hierarki har og dermed heller ingen ledere, hvor bliver magten så af? Magtspillet i organisationer er jo netop dynamisk og konstant til forhandling i relation til andre i og uden for organisationen.
På mange kommunale arbejdspladser er det netop sådan, at respekt og anerkendelse for en leders magtposition ikke følger med ledertitlen, men er noget, lederen skal gøre sig fortjent til gennem sine daglige interaktioner med medarbejderne. For at ledere kan skabe og opretholde en magtposition, må de konstant gøre sig fortjent til medarbejdernes engagement og opbakning, hvilket kan være en overordentlig svær opgave afhængig af dynamikkerne i den enkelte organisation.
Ledelse i fremtidens organisationer vil ikke være præget af fraværet af magt – den opstår og forhandles i alle relationer; på arbejdspladsen, i familien og i parforholdet. I stedet vil magten blot være mere ’flydende’ og oftest forhandles i spændet mellem medarbejdernes erfaringer, best pratice og solide fagligheder. Ikke som i det traditionelle hierarki mellem den formelle leder og medarbejder.
Man hører af og til sætninger som: ”ledelse handler om at træffe de rigtige beslutninger”, ”ledelse handler om at skære igennem” eller ”ledelse handler om at følge tingene til dørs”. Og det lyder alt sammen rigtigt og passer som fod i hose med den traditionelle og generaliserede opfattelse af ledelse.
Det synes dermed også at betyde, at kvaliteten af offentlig ledelse bliver endnu bedre, hvis vi øger antallet af formelle ledere. Spørgsmålet er bare, om vi ikke burde fokusere endnu mere på ledelse frem for ledere – i fremtidens offentlige organisationer.
Artiklen har været bragt i Teknik og Miljø, januar 2018.
