Af Jens Terp, landsformand i Frie Børnehaver og Fritidshjem
Jeg vil gerne takke Mats Sjöstrand for at overdrage stafetten til mig med udfordringen at reflektere over hvordan vi i Danmark udvikler vores offentlige institutioner, så de også fremadrettet er gearet til at opretholde vores høje ambitioner på velfærdsområdet.
Oplevelsen af ejerskab og mulighed for indflydelse
I en tid med knappe ressourcer er spørgsmålet om udvikling og inddragelse af alle gode kræfter særdeles relevant, jf. også tidligere indlæg i denne blog, som peger på nødvendigheden af grundlæggende ændringer af praksisser i den offentlige sektor for at imødegå risikoen for, at yderligere nedskæringer og besparelser på sigt vil ødelægge kerneydelserne, herunder velfærdsydelsernes legitimitet i befolkningen.
Som også påpeget i Tue Sanderhages blogindlæg er det nødvendigt at tage udgangspunkt i den lokale kontekst med henblik på at sætte gang i demokratiske og inddragende innovationsprojekter.
Netop brugerinddragelsen og fokus på demokratiske strukturer er kerneelementer i Frie Børnehaver og Fritidshjems profil og arbejdsform. Vi hæfter os derfor bl.a. ved diskussionen om hensigtsmæssigheden ved områdeledelse, som rulles ud over daginstitutionsområdet i det ganske land i disse år. Lektor på Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi ved Syddansk Universitet, Søren Voxted, påpeger det problematiske i ”lemming effekten”, hvor mange kommuner griber til koncept områdeledelse, primært fordi ”de andre” gør det. Søren Voxted problematiserer også områdelederens manglende legitimitet i forhold til de ansatte og organisationen, jf. Ledetråden, Nr. 1 2011, s. 6-9.
Denne problematik er siden blevet bekræftet, idet Danmarks Evalueringsinstituts evaluering af områdeledelse konstaterede et misforhold mellem de pædagogiske lederes og pædagogernes oplevelse af områdeledelsen som løftestang for at styrke den pædagogiske praksis. Pædagogerne udtrykker betydeligt forbehold, og forældreperspektivet er helt udeladt. Mange forældre har med afsæt i områdeledelsens indtog valgt at oprette private daginstitutioner som alternativ til store sammenlagte enheder. Tendensen til flere private daginstitutioner, der i regi af Frie Børnehaver, oprettes som ”not for profit” institutioner, afspejler i høj grad forældres behov for at opleve ejerskab til og muligheden for indflydelse på børnenes pasningstilbud. Samtidig medvirker de private institutioner til at give nyt liv til lokalsamfund, hvor daginstitutionen bliver en ny fælles ramme om lokalsamfundet.
Samarbejdende tilgang
Som Klaus Maigaard påpeger i sit blogindlæg er det vanskeligt at gennemføre ændringer i velfærdsskabende praksis, hvis der er stor modstand. Eksemplet med områdeledelse på daginstitutionsområdet understreger derfor også Maigaards pointe om, at hullerne i styringskæden kan modsvares af endnu mere indædte og indgribende styringstiltag, men kan også gøre os opmærksom på, at vi faktisk er afhængige af hinanden. Og derfor bør vi tænke i løsninger, der er baseret på samarbejdende tilgang.
Som aktør primært på 0-10 år’s området kan det iagttages, at forskellige interesser kolliderer i praksis. F.eks. har Folketinget ønsket bedre læringsresultater i skolen, hvorfor børnene er kommet et år tidligere i skole, og de kan med ny skolereform også forvente at skulle gå flere timer i skole. Disse bestræbelser har betydet, at de kommunale omkostninger på børneområdet er steget 2-3 gange for det ekstra år, og en time ekstra i skolen koster tre gange så meget som en fritidshjemsplads. Disse meromkostninger har ført til øget fokus på andre dele af børneområdet: Blikket er faldet på udgifter til forskellige tiltag for børn med særlige behov. Det nye mantra ’inklusion’ betyder, at alle børn så vidt muligt skal deltage i den almene undervisning frem for at blive ekskluderet til specialundervisning. Men der følger begrænsede midler til at løfte opgaven, og der sker stort set ingen kompetenceløft til lærere og pædagoger, der skal sikre inklusionen i praksis. Inklusion stiller derfor store krav til lærerne, og den enkelte lærer oplever det som sit eget problem, hvis inklusionsopgaven synes uoverkommelig, jf. Ph.d. afhandling ved Helene Ratner, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS. (2012),
Samtidig er tendensen som nævnt, at man skaber større enheder for at nedbringe administrationsomkostningerne og at skabe professionel ledelse, idet store enheder ses som mere robuste overfor sygdom, og at de kan tilbyde en bredere og dermed større kompetenceportefølje i lærer- og pædagoggruppen.
I praksis sker der imidlertid en fordyrelse, idet administrationsomkostningen lever sit eget stille liv, dvs. den øges, hvilket igen betyder at der stilles krav om reduktion i de andre omkostninger. Konkret betyder det færre timer til vikarer, som igen betyder, at volumen mister sin styrke i forhold til sygdom. De store enheder genererer også mere sygdom end mindre enheder.
Slutresultatet er, at der bliver færre voksne pr. barn i dagligdagen. Den store enhed, der blev skabt for at begrænse omkostningerne og skabe robusthed ender derfor med den modsatte konklusion: At den faktisk står sig svagere overfor sygdom og i øvrigt øger omkostningerne. For at fuldende paradokset er den såkaldt sparede ledelsestid i den enkelte afdeling erstattet af mere end en fordobling af mødetid til koordinering af ledelse og opgaver i den store enhed. Dertil kommer, at de LUS samtaler og ledelsesopgaver, der før var mellem Børne- og ungedirektøren og de pædagogiske ledere, nu er lagt ud til områdechefer med 25 % forældrebetaling på. Der er således opnået en merindtægt ved at lægge centraladministrative opgaver ud i driftsenheden. Det har naturligvis ikke ført til en tilsvarende besparelse i de centraladministrative omkostninger.
Nytænkning af skole- og børneområdet
Hvordan får man så gjort alt dette billigere samtidig med, at kvaliteten øges? Det kræver en afgørende anderledes nytænkning. For det første viser ovennævnte eksempler, at det især er det kommunale led, der er en dårlig driftsorganisation, hvor selv de bedste ideer ender med at drukne i uforudsete tilstødende effekter.
Måske skal kommunen slet ikke være en driftsorganisation men udfordres af andre aktører. Skole- og børneområdet kan sagtens være selvejende og selvstyrende enheder med fuld og lovpligtig transparens, der skal leve op til politisk fastsatte mål.
En velfærdsydelse kan ikke følge markedskræfterne. En skole kan ikke flyttes til et andet land med færre omkostninger til timelønnen etc. Skatteprovenuet kan tværtimod godt falde, selvom der er boom i børnetallet, så der er ingen sammenhæng mellem behov (antal skolesøgende børn) i markedet og ’indtægt’ gennem salg (borgere, der betaler skat i kommunen). Derfor er det afgørende, at omkostningen kan forskydes på andre måder. De faglige overenskomster bør gøres mere fleksible. Det giver i realiteten ingen mening at afskedige offentligt personale alene, fordi der er et fald i skatteprovenuet. Det øger blot behovet for indsats på andre offentlige opgaver, som ender med at spise ’besparelsen’. Groft sagt.
Stafetten går til Per Nikolaj Bukh
Med disse overvejelser sender jeg stafetten videre til professor i økonomistyring Per Nikolaj Bukh, Aalborg Universitet.
