En af den offentlige sektors lederes store stjerner har begået en ny bog i hans tænksomme og intellektuelle rejse som forsker og leder. Med bogen “Handlekraft i Velfærdsledelse” runder Klaus Majgaard flere års refleksioner over offentlig ledelse af med en modig afklædning og stærk analyse af den offentlige sektors helt særlige ledelsesdiscipliner.
Mere af Nick Allentoft
En stor del af bogen giver optimisme på ledernes vegne. Majgaard har som led i sin forskning fulgt fire meget forskellige ledere gennem flere år, og løbende analyseret deres ageren og praktiske erfaringer.
Det unikke ved bogen er, at de fire ledere - Ulrich Schmidt Hansen, Camilla Wang , Arne Eggert og Helene Bækmark - har spillet både deres private historie og professionelle erfaringer og ambitioner ind i projektet og stort set accepteret Majgaards egen oversættelse af deres lederportrætter.
“Hver af dem er i mine øjne i færd med at udvikle nye tilgange til ledelse af komplekse velfærdsforandringer. De har stillet deres professionelle livsfortællinger til rådighed for bogen,” fortæller Majgaard (side 28), hvorefter han på den følgende side kaster håndklædet, hvis nogen skulle tro, at vi får fire brugsvejledninger til offentlig ledelse gennem de fire ledere.
“At lede de aktuelle velfærdsforandringer er at kæmpe med spændinger og paradokser, og her må man give afkald på entydige og idealiserede fremstillinger af lederen som en, der har styr på det hele.”
Et hul i muren
Alligevel får læseren et hidtil ukendt indblik i fire lederes virkelighed med både styr på tingene og de usikkerheder og personlige erfaringer, der gør en dygtig leder.
Bogen borer dermed først og fremmest et ordentligt hul i muren ind til den offentlige leder som menneske. De fire portrætter bliver banebrydende for omverdens forståelse af det dna, der gør offentlige ledere. Det kan måske over tid bane vejen for egentlige lederbiografier præcis som vi gennem årtier har set med private topledere som Mads Øvlisen, Alfred Josefsen og andre.
Samskabelse er vejen til nye løsninger
Bestræbelsen på at forstå samfundets små og store problemer, udvikle nye og bedre løsninger, og gennemføre disse i praksis bliver bedre, hvis vi samarbejder på kryds og tværs.
Sammen er vi både klogere, mere nyskabende og i stand til at udrette mere, end hvis vi er hver for sig.
Lige bortset fra biografierne over Thyra Frank og hendes bedrifter på plejehjemmet Lotte eller Lise Egholm og hendes præstationer med en folkeskole på Nørrebro er indblikket i personen bag succesfulde offentlige ledere stærkt begrænset hvis ikke helt ukendt land.
Demonstrerer ledelseskrisen
De fire ledere skal derfor også have stor anerkendelse for deres mod og investering. Det gør man ikke uden betydelig risiko, og det mærker man også i bogen. På hver deres måde er Arne, Ulrich, Camilla og Helene velvalgte kompetente og stærke repræsentanter for offentlig ledelse, og tilsammen tegner de billedet af, hvorfor netop offentlig ledelse er i krise.
Klaus Majgaard sætter - tilsyneladende helt ubevidst - på side 302 ord på.
“Det er slående, i hvor høj grad lederjobbet sætter selvet på spil. En grund kan være, at lederpersonligheden også er et medie for andre menneskers udvikling, at lederen tjener som projektionsskærn, at lederens måde at differentiere og integrere sig på både kan skærpe og containe de primitive responsmønstre, der opstår, når den eksisterende balance udfordres. De plot og forbundne følelser, der opstår i lederens praksis, er eksistentielt ladede data, der fortæller om, hvilke balancer, der har nået deres grænse, og hvilke nye balancer, der åbnes mulighed for.”
Ledelse har en pris. Derfor får ledere en bedre løn end menige medarbejdere. Det bør ikke overraske. Tværtimod, og måske ligger her et af mange svar på ledelseskrisen. I årtier har lederne nemlig levet i skyggen. Af institutionerne. Af politikere. Af samfundets interesser og embedsmandens anonymitet og tilsigtede objektivitet.
Objektivitet kræver subjektivitet
Men præcis ligesom en journalist skal tilsigte objektivitet er alle valg afgjort ud fra evnen til at vurdere subjektivt for at kunne se og identificere det objektive. Her har offentlig ledelse i alt for mange år fået lov til at gemme sig i skjulte ledelsesrum med lovgivning, regler, bekendtgørelser, vejledninger og embedsmandens anonyme selv som ledesnore for enhver beslutning.
Derfor er Klaus Majgaards bog måske en af de vigtigste i rigtig mange år, og derfor fortjener den væsentlig større udbredelse og salg end forlaget og forfatteren selv har stilet efter. Bogen er nemlig mere en forskningsafhandling end det, den burde være: En læseværdig personlig og nødvendig bog om offentlig ledelse.
Gaber over for meget
Majgaards ambitioner er enorme i bogens akademiske forsøg på at drage paralleller til andre forskere og kendte teorier, debatten om velfærdsstatens udvikling og konkurrencestatens dominans. For bare at nævne nogle af de mange referencer og forsøg på at give svar på den komplekse spændingsfyldte verden, som Majgaard mener offentlige ledere i særlig grad agerer i.
Her kunne Majgaard have begået en genistreg, hvis han havde haft det mod, som andre forskere i offentlig ledelse og den offentlige sektor ofte mangler. Nemlig evnen til at trække på viden og erfaringer uden for lige præcis den offentlige sektors egne paradigmer og videnskaber.
Mens Majgaard således komplicerer ledelse, så man mister pusten, så kan vi hente et eksempel på det modsatte hos en international bestseller forfatter som John P. Kotter.
Hvor Majgaard har en tendens til at komplicere tingene for meget, kan man hos Kotter få en forenkling, så det lyder lidt for let.
I bogen “Acceleration - strategisk smidighed i en foranderlig verden” præsenterer Kotter sit bud på, hvordan organisationer kan skifte silotænkning - læs forvaltninger - ud med strategisk smidighed - læs kompleks velfærdsledelse.
“Ledelsesprocesser retter typisk folks opmærksomhed indad - mod budgettet, planen, personalet og målbarhed. Dette indadrettede fokus betyder, at det er mindre sandsynligt, at man får øje på ydre strategiske muligheder eller trusler. Når der er mange niveauer i et hieraki, giver det udfordringer for kommunikationen, så selv om nogle få øverst oppe har en stærk oplevelse af, at det er nødvendigt at udnytte den Store Mulighed, når de oplysninger kun sjældent helt ned til bunden uden forvrængning og med den nødvendige styrke. Ledelsesprocesser er ofte så fokuseret på målbarhed og analyser og afskåret fra al følelsesmæssig tilknytning til noget som helst - og dermed den nødvendige energi og lidenskab. En velfungerende hierakisk mekanisme behøver eller ønsker faktisk ikke følelser, Tankegangen er, at følelser ikke er nemme at styre og snarere kaster grus i systemets stabile pålidelighed end hjælper det.
Hvordan er det i lyset af dette overhovedet muligt at give masser af mennesker én oplevelse af nødvendighed i forbindelse med en stor strategisk mulighed? Det kan lade sig gøre. Men det kræver en indsats, der ligger langt fra normen i de fleste organisationer i dag,” skriver John. P. Kotter i bogen, der gør det komplekse overskueligt på papiret.
Nuvel. Kotter skriver naturligvis ud fra en privat sektor hvor alt ifølge mange offentlige forskere er både enklere og mere ligetil, fordi der kun er en bundlinie (pengene, trods efterhånden regnskaber for eksempelvis også CSR og miljøpåvirkning i de største virksomheder) mens den offentlige sektor er begunstiget med mange forskellige bundlinier (politiske hensyn, borgernes ønsker, varme og bløde hænder etc..).
Men det undskylder ikke overraskelsen på sidste side i Majgaards bog.
“Når vi møder rod, kompleksitet og dilemmaer i vores praksis, er det ikke uretfærdigheder, som rammer os fra en urimelig omverden. Det er erkendte og følte tegn på udspændtheden i vores praksis og vores væren. De fortæller, at enhver balance er midlertidig og tentativ, og at den eneste robusthed er at forstå sig selv som denne proces, som vi gennemlever sammen. Der er mange uretfærdigheder, der skal kæmpes imod. Men føres denne kamp med afsæt i en forarmet og udpint selvforståelse, bliver praksis derefter.”
Man fristes til at opfordre ledere, der genkender deres hverdag i disse ord, til at gøre som Majgaard selv: Finde et nyt job.
Med Majgaards bog har danske offentlige ledere fået et gennembrud på en ny måde. Det er blevet legalt at stille sig frem.
Dermed kan vi begynde at tale om offentlig ledelse som det, det grundlæggende er: Omskifteligt. Krævende og ikke mindst: Nødvendigt.
FAKTA:
“Handlekraft i Velfærdsledelse” af Klaus Majgaard, Hans Reitzels forlag 2016
“Acceleration - strategisk smidighed i en foranderlig verden” af John P. Kotter, Gyldendal Business 2015
De fire lederportrætter i Majgaards bog er:
Camilla Wang, nu rektor for Professionshøjskolen UC Sjælland, der iøvrigt skifter navn til Absalon senere i 2016. Under bogprojektet var Camilla Wang ansat som prorektor på Metropol.
Arne Eggert, nu udviklingsdirektør i Kommunernes Landsforening. Under bogprojektet afdelingsleder i Undervisningsministeriet, hvor han bl.a. havde ansvar for folkeskolereformen.
Helene Bækmark, nu kommunaldirektør i Faaborg-Midtfyn Kommune, og under bogprojektet direktør for Ældre og Handicap i Odense Kommune. Før det blev hun landskendt som ældrechefen, der revolutionerede tilgangen til ældreområdet i Fredericia Kommune.
Ulrich Schmidt-Hansen, der fra april 2017 er koncerndiretkør i Holbæk efter en karriere som direktør i Herlev Kommune, hvortil han er kommet via Furesø Kommune og før det Finansministeriet.
