Af Direktør Thorkild Olsen og redaktør Frederikke Larsen, Villa Venire
Med ordet styringsdialog og bemærkningen om, at vi i Villa Venire arbejder med udvikling af kommunikationen i forbindelse med resultatbaseret styring har kommunaldirektør Klaus Majgaard venligt overdraget stafetten til os. Det er en stafet, vi villigt og venligt griber og bringer videre, da vi netop nu oplever, at mange gør sig nogle gennemgribende erfaringer i arbejdet med innovation og effektivisering. Erfaringer vi meget gerne vil være med til at kvalificere. Det er nemlig muligt, tænker vi, at gøre det bare en kende bedre.
At effektiviserings-stafetten overhovedet er havnet hos os, skyldes velsagtens vores eksplicitte erkendelse af følgende; lad os nu for katten ikke løbe ind i implementeringsfælden igen igen. Klaus Majgaard beskriver implementeringsparadokset ganske kort; de gør ikke, som du siger. Kommunikationsteoriens forståelse af den samme situation lyder; da det er modtageren der bestemmer budskabet og du er ikke blevet forstået, er det kommunikationen, der er slået fejl. Det betyder kort og godt, at enhver bestræbelse på effektivisering må bygge på anvendelse af de kommunikative grundprincipper:
- Anerkendelse; at se den anden som en væsentlig anden
- Erfaring; samtaler der sikrer, at det nye initiativ knytter an til medarbejderens viden og erfaring
- Feedback; at der er planlagte tilbageløb af information, der sikrer at ledelsen ved, hvad den har kommunikeret.
Vi kalder det kommunikationens dobbeltfaglighed:
(1) Afsender fagligheden, der gennem tydelig og meningsfuld kommunikation skal fortælle, hvad skal det hele gøre godt for.
(2) Modtager fagligheden, der afhænger af evnen til at lytte og opfange feedback, der kobler ambitionen med de lokale logikker.
Ved at gøre sig umage med både afsender og modtagerfagligheden, kan man øge sandsynligheden for at kommunikationen lykkes, sådan at alle orienterer sig i samme retning, når projektet går i gang.
Således fri af implementeringsfælden, kan vi gå i gang. Og her fra start erklære os enige i Klaus Majgaards bestræbelser, når han blandt andet skriver:
”I en flerårig styring vil der være bedre rum til en nuanceret og grundig dialog om mål og retning…., en klogere og mere strategisk styringsdialog.”
Og
”Vigtigst er det derfor, at vi kvalificerer vores egen deltagelse i styringsdialogen.”
Sigtet for Klaus Majgaard er altså at øge sandsynligheden for, at de ting sker, som man håber, vil ske. Han taler således om at skabe bedre betingelser for dialog og om at øge kvaliteten af ledelsens kommunikation. Igen er vi helt enige. Samtidig skriver han; ”Vi kan ikke strukturere os til bedre dialog”.
Det er velsagtens sandt i og med kommentaren om, at det står og falder med kvaliteten af dialogen.
Men måske er det muligt at gøre noget andet end at forholde sig til en umulighed, ved at nøjes med en bestræbelse. Hvad med at prøve at planlægge en kvalificeret dialog. At gøre dialogen til en bestemt del af strukturen, en konkret og detaljeret planlagt aktivitet med forskellige former og forløb. Vi har taget udfordringen op og har skabt en struktureret dialogform kaldet Performance Dialoque. Vi er netop nu i gang med at redegøre for, hvordan det kan gribes an i en bog der udkommer til foråret på Gyldendal Public. Bogens titel er "Frisk luft til ledelse – nye muligheder med Performance Management".
Villa Venire er vokset ud af det systemisk-narrative miljø i Danmark. Vi er således formet af en tradition, der lidt kækt kunne kaldes: Al dialog er god! Bare alle mennesker taler sammen, så opstår smukke og relevante ting og alle er med. De senere år har vi kunnet konstatere, at disse velmenende samtaler ikke nødvendigvis er velegnede til planlægning, styring og kontrol. Det har været vanskeligt at etablere en relevant strukturel kobling, for meget tid er brugt på at styrke relationer, for lidt på opgaveløsning. Det er den handske, vi har valgt at samle op.
Hvis ikke fælden atter skal klappe, må vi have dialogen ind – men det vel og mærke i en kvalificeret, målrettet og professionel form. Dialogerne skal have fokus og de skal være rettidige. Den strategiske overvejelse om de nødvendige dialoger, kan tage sit afsæt i spørgsmålet:
Hvem skal tale med hvem, om hvad, hvornår og hvordan?
Planlægningen tager altså sit afsæt i en analyse af og beslutning omkring:
- Hvem
- Hvad
- Hvornår
- Hvordan
Dialogerne skal både gennemføres i effektiviseringens eller innovationens fremløb såvel som dens tilbageløb. Bemærk i den forbindelse at en strategisk styringsdialog ikke kun forholder sig til indhold, men netop og eksplicit forholder sig til metoder og former. Der skal sikres kvalitet i alle led, og vores oplevelse fra det offentlige Danmark er, at der med simple midler kan gøres meget for at hæve kvaliteten af kommunikationen.
Det bliver for omfattende på denne plads at redegøre for den kommende bogs samlede bud på, hvordan man får dialogen til at virke, når den møder planlægning, styring og kontrol. Principperne kan imidlertid sammenfattes i vores slogan; ”at sikre bæredygtige lokale løsninger”. Der er ikke i de lokale løsninger nødvendigvis fokus på de globale krav. Der er i de globale krav ikke nødvendigvis fokus på de lokale omstændigheder. Styringsdialogen skal således strukturere, at der bliver talt om det globale i den lokale sammenhæng, i hverdagssamtalerne, når der afholdes møder og når de store linier lægges.
Stafetten går til Tue Sanderhage
Med afsæt i bæredygtigheden gives stafetten hermed videre til Tue Sanderhage, Institutchef, Metropol, der er optaget af at sætte etikken og demokratiet i centrum for udviklingen af fremtidens effektive velfærdsledere.
