Af Nina Eg Hansen, Børne- og Kulturdirektør, Ringsted Kommune
Birgit Lise Andersen beskriver den store forskel, den dygtige leder kan gøre for sin institution, men slutter alligevel med at skrive, at den offentlige sektors retning ikke må være op til den enkelte leder. Hun sender derfor stafetten videre med spørgsmålet om, hvilke ledelsestiltag, der er nødvendige fra forvaltningsniveauet for at understøtte virkeliggørelsen af politiske mål og intentioner i det decentrale ledelsesrum. Hun spørger også, hvilke forskelle jeg ser i forhold til ledelsesmuligheder i den kommunale forvaltning sammenlignet med ministeriel/central styring?
Birgit Lise Andersen har på den ene side selvfølgelig ret i, at den offentlige sektors retning ikke må være op til den enkelte leder. Men på den anden side er det uomgængeligt, at kvaliteten af de offentlige ydelser, afhænger af den decentrale leder. Det er konstateret utallige gange,og det kræver en dygtig decentral ledelse, hvis politiske mål og intentioner skal nås og indfries.
Når det forholder sig sådan, er det klart, at nogle af de vigtige ledelsestiltag fra forvaltningsniveauet er at rekruttere, fastholde, understøtte og udvikle gode ledere. Det er centralt at udvikle en organisation, hvor der er fokus på læring mellem lederne, styr på sammenhængen i indsatsen og hvor udfordringerne bliver håndteret, når den decentrale ledelse ikke når i mål.
Mål kan give frihed
Den vigtigste rolle for forvaltningsniveaet er dog at få omdannet de politiske intentioner til meningsfulde og målbare mål. Dvs. mål, der er så konkrete, at man kan følge op. Christian Nissen har tidligere i denne blog beskrevet, hvordan det er centralt at få opstillet konkrete mål for indsatsen og herefter lade den enkelte institution eller organisation følge sin egen vej hen til målet. Det er hele tankesættet bag resultatbaseret styring, performance mangement eller performance leadership. Kært barn har mange navne.
Grundlæggende set er princippet, at der skal opstilles mål for resultaterne, ikke for indsatsen eller processerne. Hefter skal der være frihed til at gå forskellige veje. Frihed til at udvikle indsatsen i lyset af viden om, hvad der virker, så man når de ønskede resultater i forhold til borgerne. Tanken er, at skabe et mere ubureaukratisk system, der fokuserer på slutresultatet, værdien for borgeren.
Det lyder enkelt, men det er af mange årsager meget udfordrende i praksis. Dels fordi de ydelser som produceres i det offentlige er komplekse størrelser, der er vanskelige at summere ned til enkle målbare og håndterbare mål. Dels fordi det kræver ressourcer løbende at følge op på, hvilke indsatser, der er evidens for. Dermed bliver tilgangen svær for den enkelte kommune.
Det fører mig til Birgit Lise Andersens spørgsmål om, hvad der er forskellen mellem ledelsesmuligheder i den kommunale forvaltning sammenlignet med de muligheder, den statslige styring har.
Man kunne fristes til at tro, at den resultatbaserede styring var mere oplagt for de statslige aktører end for kommuner. Ministerierne har langt større administrative ressourcer og kan dermed udvikle værktøjer, der giver mulighed for på en enkel og nem måde at følge centrale målsætninger. De har muligheder for følge forskningen tæt og hele tiden justere metoderne i lyset af den tilgængelige viden.
Revolutionen, der aldrig kom
Flere ministerier, som fx Beskæftigelsesministeriet og Socialministeriet, har da også arbejdet målrettet med resultatbaserede styring. Man kan fx læse om nogle af de erfaringer, ministerierne har gjort sig i bogen ”Måling med mening”. I omtalen af bogen bliver der argumenteret for: ”.. at en mindre revolution er på vej i den danske offentlige sektor med en ny styringstilgang, der kan sikre en ledelsesdrevet, dataunderstøttet og faglig baseret opgaveløsning. Det vil på samme tid øge den offentlige sektors resultater og frisætte det lokale ledelsesrum.”
Men hvis denne tilgang er rigtig, hvorfor er den offentlige sektor, og ikke mindst relationen mellem stat og kommune, så ikke revolutioneret endnu? Hvorfor opleves den statslige styring stadig som bureaukratisk og præget af administrative byrder? Er det kun, fordi revolutionen ikke er noget langt nok endnu? Eller er tesen ikke korrekt?
Ingen af delene, tror jeg. Men jeg tror, at der er en afgørende faktor, som der ikke er håndteret tilstrækkeligt.
I forhold til hele tankesættet om resultatbaseret styring, skal der mere fokus på at skabe fælles forståelse og opbakning til de mål, som forfølges. En forståelse, der skal strække hele vejen fra Slotsholmen over de kommunale forvaltninger og til medarbejderne på den enkelte skole, børnehave eller ældreinstitution.
Tværoffentligt samarbejde nødvendigt
Robert Behn fra Harvard University, understreger det fint. Det er ikke nok, at opstille målbare mål. Det er også nødvendigt, at målene opleves som meningsfulde. At alle kan se det vigtige i, at dette mål skal forfølges. Og at alle derfor også kan se, at det er centralt at følge op på, hvordan det går, fordi det er vigtigt for de borgere, som alle gerne vil sætte i centrum
Her har staten en udfordring. Staten har svært ved at til skabe opbakning til alle de målsætninger, som man fra statens side ønsker kommunernes medarbejdere skal forfølge.
Så hvis jeg skal besvare Birgit Lise Andersen spørgsmål om, hvilke muligheder den kommunale forvaltning har sammenlignet med statslig/ ministeriel styring, så er en af de store forskelle, at staten har langt flere administrative ressourcer. Staten har ressourcer til udvikle værktøjer og skabe overblik over den nyeste viden, så centrale mål kan følges enkelt og effektivt. Staten har til gengæld en stor udfordring med at få en dialog med dem, som levere indsatsen i det daglige. Kommunerne derimod er i den omvendte situation. Det peger på, at vi kan nå længere ved at blive bedre til at samarbejde på tværs af kommune og stat.
Stafetten går til Klaus Majgaard
Jeg vil derfor give stafetten videre til kommunaldirektør Klaus Majgaard, der altid har haft et stort fokus på, hvordan man udvikler velfærdsydelser gennem en tæt og konstruktiv dialog mellem både medarbejdere, ledelser og forvaltninger og mellem kommunerne og staten. Hvordan skaber vi et samarbejde mellem de relevante interessenter, som gør det muligt at sætte fælles fokus på at skabe bedre resultater i den offentlige service?
