Af Hans Mogensen, kommunikationschef, Silkeborg Kommune.
Og mens mediestormen raser, er ledelsen og kommunikationsafdelingen hårdt pressede og travlt optaget af at håndtere krisen og kommunikationen med medier og borgere. Medarbejderne er overladt til sig selv. Overladt til egne bekymringer, egne tanker og egne fortolkninger af sagen. De kan ikke sige noget til de borgere, der i løbet af dagen spørger til sagen. Og når dagen er slut, bringer de bekymringerne, uvisheden og usikkerheden med hjem til familien ved middagsbordet. Bagefter – ude ved hækken - er naboens fortolkning og mening om sagen lige så kvalificeret som medarbejderens. Og når vennerne senere på aftenen bekymret ringer: ”Hvordan kunne det ske?”. Da lyder det lidt beklemt i telefonen: ”Jeg ved det ikke”.
Hver dag har sin lille krise
”Autist-forældre vinder fjerde sejr over kommunen”. ”Silkeborg får erhvervstæsk”. ”Minister ind i sag fra Silkeborg”. ”Beboere tæt på ny vej: Kommune, køb vores huse!”. ”Far mener kommunen lyver om hans søn”. ”Butikker nervøse for om de overlever kommunens midtby-planer”. ”Far politianmelder ansat og kommunen for vold”. Hver dag har sin lille krise.
Men i kampens hede glemmer vi ofte nogle af de vigtigste ambassadører for at skabe mening i krisen – en gruppe, der som udgangspunkt er positive over for kommunen og meget gerne vil hjælpe med at forklare, hvorfor ”den onde kommune” handler, som den gør: Medarbejderne.
Tre-i-en-kriser
I teorien om kriseledelse taler man om, at en krise kan udvikle sig til en tre-dobbelt krise:
• Krisen omkring selve sagen.
• Krisen omkring dårlig eller manglende håndtering af sagen.
• Og krisen omkring mangelfuld eller ingen kommunikation om sagen.
Skal man forebygge kriser, er opskriften i princippet ganske enkel: Driv kommunen professionelt med rettidig omhu og sund fornuft; sørg for sikker drift, god økonomi, og gør noget godt for borgerne. Sørg desuden for et godt beredskab til at håndtere de sager, der alligevel dukker op. Og sørg for, at kommunikere åbent og transparent om tingene. Så kan det ikke gå helt galt.Er medierne alligevel på nakken af dig i dag, så løber de sikkert efter en anden sag i morgen. Bare du sørger for, at din sag ikke udvikler sig til en tv-serie.
Krisemanualer eller krisebevidsthed?
Forskningen i kriseledelse og krisekommunikation har næsten udelukkende fokuseret på den eksterne kommunikation. I mine øjne hænger den eksterne og den interne del uløseligt sammen, og derfor vil mit fokus i denne artikel også omfatte den eksterne del.
I højrisikovirksomheder har man som oftest udviklet et omfattende beredskab med store krisemanualer og -vejledninger. I kommunerne er der godt styr på det lovpligtige beredskab, og de fleste kommuner har også styr på kommunikationsberedskabet. Kriseberedskabet er dog ikke bedre, end som man har øvet det eller er vant til at bruge det i dagligdagen.
Min erfaring er, at i virksomheder, som ikke jævnligt er udsat for store kriser, så samler krisemanualerne støv, ingen kan finde dem, når det gælder, og hvem har tid til at ”læse op” på sagen, når det virkelig brænder på. Derfor står man sig langt bedre, hvis kriseberedskabet ikke kun baserer sig på et dokumenteret, nedskrevet beredskab, men er en bevidsthed, der lever i organisationen. En indarbejdet kultur, som gør kommunen i stand til at tænke klart, handle fornuftigt og håndtere krisen systematisk og med kendte rutiner, som blot skalleres op, når der er en krise. Kommunen kan jo øve sig stort set hver dag på de små kriser.
Best pracitice og next practice
Beredskaber, politikker og manualer er gode til at opsummere best practice, men de store kriser er ofte kun 80 % best practice, og virksomheden skal derfor være i stand til at skabe de 20 % next practice undervejs i krisen, selv om det først bliver bevidst i organisationen i evalueringen efter krisen.
Der er masser af ting, som kommunen kan forberede i fredstid og gøre til indarbejdede rutiner før kriserne rammer. Kriser er ikke begivenheder, men en serie af faser, en proces. Og de fleste kriser ”rammer” ikke pludseligt og uventet. De kommer ”krybende” og har udviklet sig over lang tid. En issuesbevidst organisation vil derfor ofte kunne forudse og spotte en ulmende krise, vaccinere imod den eller tage den i opløbet, så den hurtigt ”dør ud”.
Daglige rutiner
Sikrer kommunikationsafdelingen i fredstid, at fundamentet - de nødvendige kommunikationskanaler – fungerer? Det er jo en grum oplevelse i krisens ”moment-of-truth” at opdage, at man i fredstid burde have etableret sig på Facebook, fordi det er en meget hurtig og anvendelig kommunikationskanal i en krise.
Sikrer kommunikationsafdelingen, at ledere og medarbejdere i dagligdagen bliver i stand til systematisk at spotte, hvilke sager, der har potentiale til at udvikle sig kritisk?
”Think of an issue as a gap between your actions and stakeholder expectations. Second, think of issues management as the process used to close the gap” - Teresa Yancey Crane, grundlægger af Issue Management Council.
Er organisationen forudseende, så den kan vaccinere mod ”sager” og kriser. Tænkes kommunikationen til borgerne ind fra start, når beslutningerne træffes i kommunen? Tænkes kommunikationen ind i den måde, dagsordenerne til politikerne skrives, så også borgere, medier og andre ”udenforstående” forstår tingene? Fortæller vi ikke kun, HVAD vi gør, men også HVORFOR vi gør det? – Ud fra en erkendelse af, at dét, vi ikke kan forklare, det kan vi ikke forsvare. Og dét, som vi ikke kommunikerer, det eksisterer ikke.
Sørger kommunikationsafdelingen for, at ledelse og medarbejdere bliver budskabstrænet, så de er gode til at formidle budskaber i deres daglige arbejde og dermed hurtigt kan træde til som talsmænd i krisetid? Arbejder organisationen med stakeholder mapping i dagligdagen? Et værktøj, der er uundværlig i krisetid: Hvem er modstanderne, som skal flyttes på holdninger, splittes, isoleres eller neutraliseres? Hvem er mulige alliancepartnere og ambassadører eller blot supporters? Hvordan optræder aktørerne i den retoriske arena, og hvordan skal de mødes?
Og arbejder kommunen til dagligt i de små kriser aktivt med forklaringsstrategier for, hvornår kommunen skal falde på knæ og sige undskyld, udføre korrigerende eller symbolske handlinger, hvornår man kan tale sig ud af en sag, bortforklare eller benægte?
Ja, så er der formentlig en issues- eller krisebevidsthed tilstede i organisationen, som alt andet lige gør kommunen endnu bedre i stand til at handle fornuftigt i en krisesituation. Herunder også at tænke medarbejderne ind. Og måske er der oven i købet overskud til ikke kun at reagere reaktivt, men aktivt eller måske proaktivt, så krisen bruges offensivt til at styrke kommunens omdømme.
Kommunens omdømme
”It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently”- Warren Buffet.
Alt hvad kommunen mener, siger og gør – beslutninger, handlinger og holdninger – kommunikerer. Kommunen kommunikerer også, når den tror, den ikke kommunikerer. Sprog og billeder skaber virkelighed.
Derfor fortolker borgere, brugere, erhvervsliv, organisationer – og vores egne medarbejdere – og danner mening ud fra det, de selv oplever, ud fra det de får fortalt af venner, og ud fra det de ser og hører i medierne.
Der dannes et øjebliksbillede – et image – i borgernes hoveder. Øjebliksbilleder, som over tid giver kommunen et omdømme og former kommunens brand, borgernes mavefornemmelse af kommunen.
Kommunen er stærkt afhængig af sit omdømme, fordi et godt omdømme skaber tryghed og tillid. Og tryghed og tillid hos borgerne (og medarbejderne) giver kommunen legitimitet og dermed frihed til at handle.
I et omdømmeperspektiv er medarbejderne derfor meget vigtige ambassadører for at skabe mening i kommunens gøren og laden.
Medarbejderne som ambassadører
I stedet for at lade medarbejderne i stikken i en krise, skal kommunen aktivt tænke dem ind i kriseberedskabet. Der skal skabes mulighed for, at de kan tage en aktiv rolle, situationsbestemt ud fra, hvor de er, med hvad de kan bidrage med, på ethvert givent tidspunkt under krisen.
I Silkeborg Kommune er vi 6.500 medarbejdere. Tænk, hvor mange de tilsammen snakker med hver dag. Hvis vi klæder medarbejderne på, så de forstår, hvad der sker, og hvorfor kommunen gør, som den gør, så føler de sig ikke svigtet eller ladt i stikken. I en krise – især hvis medarbejderne eller kolleger er direkte involveret - skaber uvidenhed grobund for usikkerhed, myter og modstand, mens viden skaber sikkerhed, ”virkelighed” og forandring.
Derfor skal kommunikationskanalerne til medarbejderne tilrettelægges i fredstid. Medarbejderne udgør imidlertid ikke en samlet gruppe. Medarbejderne er medarbejdere i forskellige afdelinger og på forskellige institutioner. Det er teamledere, institutionsleder, skoleledere og mellemledere. Der er talsmænd (opinion leaders) og tillidsfolk i MED-udvalgene. Derfor skal de forskellige kommunikationskanaler fungere – både de elektroniske, de sociale og de mundtlige via ledelsessystemet.
Opbygningen af en effektiv intern kommunikation skal ske i fredstid. Så vil den også fungere i krisetid. Så medarbejderne hurtigt får viden og argumenter. Så de kan fortolke, oversætte, skabe mening. Og dermed fungere som vigtige ambassadører for organisationen gennem krisen. Så bringer de ikke usikkerheden med ud til omverdenen. Velinformerede medarbejdere med tillid til egen virksomhed vil gerne tage ansvar og kommunikere, hvis de får redskaberne og muligheden for at fortolke og skabe mening.Så det giver mening. Det er nok det vigtigste ord: Mening!
Stafetten går til Trine Susanne Johansen
Jeg vil gerne sende blogstafetten videre til Trine Susanne Johansen på Aarhus Universitet. Hun forsker bl.a. i virksomheders identitet. Jeg vil gerne høre hende give et bud på, hvordan kommuner kan arbejde med flertydige fortællinger og med de mange kontaktpunkter, hvor kommunens fortælling bliver forhandlet. Virksomheder har tidligere arbejdet meget med at formidle sig selv gennem en samlende, unik kernefortælling, som udgør et kompas for virksomhedens samlede kommunikation internt og eksterne og udstikker retningen for hele virksomhedens corporate brand. Men med de sociale medier er det blevet meget synligt, at virksomhederne ikke længere har kontrol og kan styre sin kernefortælling. Det gælder også kommuner.
Læs de tidligere indlæg her:
- Udfordringer for den kommunale krisekommunikation
- Kommunikation kan flytte kommuner
- Hvorfor al den kommunikation i kommunerne?
Om Hans Mogensen
Hans Mogensen er uddannet journalist og har en executive master i strategisk virksomhedskommunikation EMCC fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Han har arbejdet med virksomhedskommunikation i 10 år i private virksomheder og 10 år i offentlige virksomheder, senest sekst år som kommunikationsdirektør i det statsejede Energinet, før han for fem måneder siden kom til Silkeborg Kommune.
