Af Jesper Højberg Christensen, stifter af og bestyrelsesformand for Advice Ledelses- og kommunikationsrådgivning A/S, Advice Digital A/S Kommunikationsforum.dk, samt bl.a. medstifter af GroupCare, Nidab, Kommunikationskompagniet, Blue Pen og forskningsakademiet Academy A.
Velkommen i ledelsesbaren
Toplederne flest vil ofte – hvis vi skal blive i billedsproget - servere en whisky on the rocks. Nu efter lean-effektiviseringen kører deres virksomheder strålende. De elsker at høre om andres radikale forrretningsmodeller, fx aktuelt Gary Hamels 2.0 visioner. Men ’at the end of the day’ går de hjem og især organisatorisk-ledelsesmæssigt følger de gængse formler, som de har lært og er socialiseret ind i. De skaber som fx Apple eller Carlsberg ny forretning, men ledelse er overvejende old school.
Mellemledere vil til sammenligning ryste en gin-tonic eller anden drink af lige dele spiritus og lige dele soda. Og sætte en spørgende paraply i toppen. De er typisk udspændt mellem de mange programmer og skiftende politiske fordringer fra oven som de forsøger at orientere sig mod og så presset fra neden af medarbejdere, der på den ene side kan så meget selv og ønsker former for selvbestemmelse, men også ofte samtidig skriger på mere ledelse, mere retning, når de er nødstedte. I al den forvirring og kompleksitet vil de ende med at gribe nogle praktiske råd, den simple drink øverst på kortet eller forfølge egen snusfornuft.
Forskere vil stå og fedte med tingene til der kommer en danskvand op. De bedste vil give masser af indsigt og spørgsmål, men ikke praktisk direkte svar. For der gives ikke anden sandhed end vand som grundingrediens i alt. Det hele afhænger af kontekst og betingelser, af det konkrete nu, ikke af historisk skiftende idealer.
Rådgivere vil altid servere nyeste variant af en Mojito eller lignende. Kunderne spørger oftest ud fra en utilstrækkeligheds og mangel position - og så er det nyeste svar det, der bedst sælger.
Offentlig ledelse med Ove Kaj
Nu er jeg jo selv rådgiver, og min bog om topledelsens strategier for kommunikation, opstillede jeg tre paradigmer, der også dækker de principielle ledelsestyper (se figur). Det første spørgsmål jeg altid får er: hvad bliver det fjerde; hvorfor jeg allerede i bogen, der nu er udsolgt, afviste at der ville komme et med mindre, den er et svar på en ny samfundsformation.
Figur: Forskel på fokus i ledelse mellem version 0.0, 1.0 og 2.0
Pointen i forenklingen er at en ledelse i dag kan og må reflektere over alle tre paradigmer i forhold til marked, organisation og egen ledelse. For der er behov for grader af såvel robusthed, effektivitet som medejerskab. Konkurrence og vidensamfund driver forventningerne til ledelse og til følgeskab mod højre, men fordi retorikken og det nye italesættes er god ledelse i praksis en bevidst rystet cocktail af alle tre.
Men hvad er nyt, hvornår betinger samfundsændringer noget radikalt nyt? Professor Ove Kaj Pedersen er aktuel med ”Konkurrencestaten”, som er fuldstændig præcis beskrivelse af hvorfor velfærdstaten må transformeres i global konkurrencekontekst, hvor nationskonkurrence er rationalet ikke velfærd for de svage. Men rent ledelsesmæssigt vil konkurrencestaten bare fremhæve de træk at 1.0 målrationalitet, der allerede er blevet indbygget i offentlig ledelse de sidste små tyve år med langsigtede nations planmål, benchmark, resultatkontrakter, mål-rammestyring osv. Hvor offentlig ledelse de facto har været præget af klassisk juridisk-bureaukratisk håndtering og sanktionering efter fejl (0.0) og retorisk helt været præget af værdiledelse i håb om at ansvarliggøre medarbejdere for services og projekter (2.0), vil tyngden tydeligere komme til at ligge på det mere økonomisk resultatorienterede (1.0), hvis vi skal tro de institutionstræk Ove Kaj Pedersen fremanalyserer. Men stadig i en blanding og ikke ledelsesmæssigt udtryk for noget helt nyt, mere en accentuering af en type ledelse.
Universitetsledelse uden simple opskrifter
Universiteters ledelse og governance aktualiserer en række forhold omkring disse offentlige blandingsformer, hvor 0.0, 1.0 og 2.0 kommer i clinch med hinanden. Udfordringen er især at forskeres egen traditionelle (selv)styring hverken kan sikre de tværdisciplinære strategiske forskningsprogrammer eller den masseproduktion af kandidater konkurrencestaten kræver. Omvendt kan hverken management 0.0 eller 1.0 sikre videnmedarbejderne kreative udfoldelse af deres evner. Så fordi universiteter både er sarte blomster der skal bevares og samtidig nødvendigvis udvikles, er cocktail- eller harlekin ledelse, som Lars Goldschmidt har benævnt samme forhold, virkelig udfordret. Rent organisatorisk og på papiret forekommer Århus Universitet mig at have givet foreløbig bedste bud på, hvordan man kunne forene decentralisering ud til forskningsmiljøer med det nødvendige i centrale strategisk prioriterede satsninger. Men universiteterne er et godt eksempel på hvor svært det i praksis er at finde den rette cocktail under foranderlige forhold. Den bedste cocktail må et rektorat samt bestyrelse, akademisk råd og ministerium, tilsammen forsøge at ryste. For på universiteterne kompliceres det hele yderligere af en governance-kamp om hvem der er det handlende subjekt – hvem der mest har fat i drink-mix’eren. De kampe raser og får bl.a. udtryk i forbindelse med dette forårs skandalesager på KU og CBS.
Stafetten sendes til Pia Lauritzen
Jeg vil på ovenstående baggrund give stafetten videre til en universitetsforsker, filosof og erhvervs ph.d. Pia Lauritzen der har skrevet ”Filosofi i ledelse: Vilkår for ledelsesteori og – praksis” om hvor socialkonstruktivisme, værdibaseret ledelse, Teori U mm, altså de positioner der præger det jeg kalder 2.0 ledelse, ikke i dag kan stå alene eller fra en teoretisk position kan give alvorlige tømmermænd. Hvilke og hvorfor spørger jeg?
