Af Jens-Peter Poulsen, cand. psych., Partner i PA Consulting Group
Den Offentlige Sektors Lederskabs-stafet er overdraget til mig af Jesper Strandskov. Jesper spørger, hvilke tanker jeg gør mig om ledelsesudfordringerne i forbindelse med implementering af større forandringsprojekter.
”Plan? Jamen herre jemini, det er nu 3. gang indenfor ganske kort tid, at jeg skal fusionere afdelinger fra forskellige institutioner, og vi skal sikkert til det snart igen. Alle ved jo, at sådanne processer medfører en del forvirring, det er en naturlov, som man må leve med.”
Dette var svaret fra den ledende overlæge, da jeg spurgte om det ikke var et rimeligt ønske fra personalet at få svar på, hvem der skulle gøre hvad nu.
Er han undtagelsen eller reglen?
Tja, hvis man skal tro debatten i dagspressen, så udtrykker han en ganske almindelig holdning til forandringer i den offentlige sektor – de mange eksempler her fra på fejlslagne forandringsinitiativer skal ikke gentages her, dem kender vi alle.
Hvis jeg i højere grad skal tro mine egne oplevelser med mange forandringsledere, så er overlægen både undtagelsen og reglen: Ja, rigtig mange oplever ikke at have fat i håndtagene på de forandringer, de skal realisere, men de forsøger alligevel!
For lidt over et halvt år siden gav vi mikrofonen til sektoren selv i et survey, som belyser erfaringer med gennemførelse af større forandringsinitiativer. Med større forandringsinitiativer tænkes i denne sammenhæng på såvel strukturelle omlægninger (sammenlægninger, administrative fællesskaber, ledelsesstrukturer etc), som udvikling og implementering af nye, væsentlige proces- og systemløsninger (borgerløsninger, elektronisk sagsbehandling, lean-ificering etc.). Surveyet blev gennemført blandt udvalgte både topledere og programansvarlige bredt i den offentlige sektor.
Den gode historie
På tværs af den kommunale, regionale og statslige sektor har institutionerne generelt set ifølge undersøgelsen professionaliseret tilgangen til projektledelse inden for den seneste årrække. Det afspejler sig f.eks. ved, at der opbygges enheder, som alene arbejder med projektledelse, belønner dygtige medarbejdere, udarbejder og implementerer specifikke projektledelsesværktøjer samt arbejder struktureret med opbygning af projektledelseskompetencer. Og ikke nok med det, undersøgelsen viser samtidig, at det opfattes som karrierefremmende at stille sig i spidsen for forandringsinitiativer.
De senere års fokus på de ”kolde kompetencer”, det vil sige evnen til at gennemføre effektiv projektledelse og –styring, ser ud til at være en succes. Opgaven fremadrettet bliver i højere grad at fokusere på de ”varme kompetencer”, hvilket vil sige evnen til at sikre at medarbejdernes adfærd i praksis ændres – at gå fra projekt til drift. Dette var også én af konklusionerne på konferencen Digitalisér Danmark 2011: Projekter og pilot-projekter er vi blevet rigtig gode til, det er udrulningen, udbredelsen, idriftsættelsen, implementeringen som er den nød, der skal knækkes. Og at sætte lys på dette indebærer muligheden for at bryde den ”naturlov”, som overlægen i min indledning omtalte: At væsentligt reducere den spildtid, forvirring og frustration, som opleves ved mange forandringsinitiativer når projektet møder virkeligheden, og dermed forsinker eller reducerer gevinstrealiseringen.
Driftsledere lades i stikken
Vores undersøgelse viser, at den måde, hvorpå mange projekter igangsættes, giver risiko for dårlige resultater. Hovedparten har således oplevet, at projekter, som på forhånd havde urealistiske projektplaner, blev sat i gang, uden at nogen bremsede det. Konsekvenserne af pressede tidsplaner er, at forandringsledelsen har større risiko for at blive nedprioriteret, idet den er det mindst vanskelige for projektlederne at skære fra.
Herudover er der en tendens til, at der sjældent afsættes et konkret budget til forandringsledelse og implementering. Undersøgelsen viser, at kun 5 % af offentlige projekter har et budget, som dækker omkostningerne til forandringsledelse. Med andre ord skal indsatsen til forandringsledelse ”tages” af driftsopgaver og -budget og implementeringsfasen nedprioriteres. Det vil sige den fase, hvor projektets forventede gevinster skal realiseres. Årsagen? Slipper projektledere fri af krogen for tidligt? Sættes for mange projekter ukoordineret i gang? Hvem har ansvaret for, at der er sammenhæng mellem projekt, drift og gevinstrealisering?
Det kunne være fristende at se på, hvordan succes for de forskellige aktører defineres, og måske lade sig inspirere lidt af, hvad den engelske organisationspsykolog, John Seddon, hævder i ’Systems Thinking in the Public Sector’: Enhver selvstændiggørelse af (proces-)mål indebærer en tendentiel adfærd i organisationen, som afviger fra opfyldelsen af organisationens hensigt?
Én ting er dog spørgsmålet om incitamenter, noget andet er spørgsmålet om forudsætninger.
Vores undersøgelse viser, at kun hver femte offentlige organisation har en værktøjskasse for forandringsledelse. Og selv blandt disse, er det meget få, som har forankret denne i driftsledelses systemet. Det betyder, at forandringsledelse bliver præget af den enkelte leder frem for en fælles historik i organisationen om, hvad der virker bedst i forhold til at implementere ændringer. Ledere, der har ansvar for at implementere ændringerne, må selv opfinde den dybe tallerken og finde deres egen metode til at effektuere ændringer.
Livtag med kompleksiteten
Det kunne se ud som om, der er behov for mere systematisk at samle erfaringer op om ”den gode implementering”, samt at forankre brugbare metoder til idriftsættelse og ledelse af forandringer bredt i institutionerne. En opgave, som er helt på linie med den succesfulde indsats der er gennemført med hensyn til forbedring af projektledelse.
Rigtig mange af de forandringer som gennemføres har et perspektiv, der rækker ud over indersiden af den enkelte institution eller styringsenhed.
Det kan være initiativer, der har til hensigt at forbedre processer gennem ændret borgeradfærd. F.eks. en kommune, som så muligheden for både at effektivisere og øge kvaliteten af svar på borgerhenvendelser gennem et web baseret ”selvlærende” system. Systemet blev projektledet efter alle kunstens regler, systemet var teknisk tip-top, og blev idriftsat. Efter 6 måneder blev systemet imidlertid taget ud af drift, da antallet af traditionelle henvendelser ikke var reduceret samtidig med, at processen var blevet tilført nye vedligeholdelsesomkostninger. Hvad gik galt? Forandringsledelses opgaven handlede her ikke blot om medarbejderadfærd, men især om ændring af borgeradfærd. Hvordan forankre og sikre opbakning her? Kunne man måske lære noget af, hvordan flyselskaberne i sin tid fik os til at anvende tjek-ind automaterne?
Et andet eksempel på kompleksitet er når forandringsopgaven går på tværs af styringsenheder. F.eks. i sundhedsvæsenet, hvor mange forandringsinitiativer indebærer samspil mellem kommune, praksislæger og region/hospital. Et klassisk felt, hvor succesfulde forsøgsprojekter har svære vilkår i forhold til at opnå større udbredelse. Ud over den åbenlyse styringsmæssige udfordring, så er der udfordringen med at etablere dialog og forankring blandt mange aktører. Måske kan man her lade sig inspirere af, hvordan forskellige sociale medier (se bl.a. Jacob Bøtter: ”Glem din IQ. Tænk over din NQ”) ser stadig større udbredelse?
Stafetten går til Jens Otto Jeppesen
Jeg vil gerne videregive stafetten til vicedirektør Jens Otto Jeppesen, Region Syddanmark, der gennem de senere år har haft fokus på udvikling og implementering af velfærdsteknologi i det Sønderjydske område og før det hospitalsdirektør på OUH i 15 år. Jeg vil gerne spørge Jens Otto om, hvordan han ser ledelsesopgaven i at drive initiativer på tværs af styringsinitiativer?
