Af Pia Lauritzen, erhvervsforsker og partner i Academy A, hvor hun også fungerer som organisations- og ledelseskonsulent. Hun har skrevet ph.d. om præmisserne for den måde ledelse tænkes og praktiseres på, og er forfatter til adskillige artikler og bøger, bl.a. Filosofi i ledelse, som udkom i starten af 2011.
Selvom jeg har skrevet en bog om præmisserne for de teorier, Jesper Højberg Christensen betegner 2.0 ledelse (socialkonstruktionisme, værdibaseret ledelse, Teori U, narrativ teori, poststrukturalisme etc.), så mener jeg ikke, problemet består i den ene eller anden type teori (0.0., 1.0., 2.0. eller hvad der måtte vise sig at komme efter), men i, at vi i stadig stigende grad teoretiserer ledelse.
Med teoretiseringen følger generaliseringen og med generaliseringen skabes der afstand. Mellem det, der står i teorierne og den praksis, ledere og medarbejdere er en del af. Mellem dem, der har læst teorierne (ledere og konsulenter) og dem, der ikke har (medarbejdere). Og mellem den enkelte (leder)s erfaring med, hvad der virker og ikke virker og de metoder, der i ledelsesideologiernes hellige navn bruges til at skabe udvikling.
Forklaringen på, at teorier skaber afstand giver den franske filosof Bachelard, når han konstaterer, at det kun er det, der kan gentages – lovmæssighederne – der er med i videnskaberne. Det kan også formuleres som, at det kun er det, vi kan blive enige om, der er med i teorierne. Sat på spidsen betyder det, at teorier ikke bare er generelle, men også ideelle. De beskæftiger sig med idealerne for ledelse: Ideen om den gode leder.
DET STÅR, HVERKEN PÅ SIDE 1 ELLER PÅ NOGEN ANDRE SIDER I DE UTALLIGE BØGER OG KURSUSBESKRIVELSER, AT LEDERE IKKE SKAL FORVENTE AT BLIVE BEDRE LEDERE AF AT LÆSE OG DELTAGE I DE MANGE VELMENENDE TILTAG
Hvor er alt det grimme?
Og, vil du som læser måske tænke, hvad så? Giver det ikke sig selv, at teorier er udtryk for en idealisering af ledelse, snarere end en realisering? Og hvad er problemet i det?
Problemet består i, at det netop ikke giver sig selv, at generelle teorier og uddannelser idealiserer ledelse i stedet for at hjælpe ledere med at realisere det. Det står, hverken på side 1 eller på nogen andre sider i de utallige bøger og kursusbeskrivelser, ledere bliver udsat for i disse år, at de ikke skal forvente at blive bedre ledere af at læse og deltage i de mange velmenende tiltag, men højest en lille smule klogere på deres egne og andres ideer om ”det gode”: Den gode leder, det gode samarbejde, den gode organisation – det gode menneske.
PROBLEMET ER, AT MENNESKET IKKE ER GODT.
I HVERT FALD IKKE UDELUKKENDE.
Problemet, som jeg er ved at være klar til at skære til, er, at mennesket ikke er godt. I hvert fald ikke udelukkende. Der er en frygtelig masse ting ved det at være menneske, leder, afdeling, organisation og for den sags skyld samfund, der ikke er med i den teoretiske tilgang til og forståelse af ledelse. En frygtelig masse ting, vi ikke er enige om, og som vi derfor ikke kan sige noget generelt om.
At vi ikke kan sige noget generelt om det, betyder imidlertid ikke, at det ikke fylder. Det fremgår med al ønskelig tydelighed af følgende citat fra Hobbitten:
"Nu er det så mærkeligt, at ting som er gode at have, og dage, som er rare at opleve, er man hurtigt færdig med at fortælle om, de er ikke så spændende at høre om; mens ting, der er ubehageligt spændende, næsten uhyggelige, bliver til en god historie, og i hvert fald tager nogen tid at fortælle" (J. R. R. Tolkien)
Ledere afskæres fra deres organisationer – og sig selv
Det kan måske lyde harmløst, når det kommer fra en hobbit (eller, hvad der kan synes at komme ud på ét; en filosof), men når man som jeg har undersøgt, hvad det betyder for medarbejdere og organisationer, at der skrives, tales og fokuseres så meget på ledelse, som der gør i disse år, så ved man, at det har konsekvenser at overlade menneskets – og dermed det enkelte menneskes – erfaring til en teori.
FOR DET ER NETOP IKKE MENNESKELIGT AT TÆNKE OG HANDLE I OVERENSSTEMMELSE MED EN TEORI. DET ER MEKANISK, OG DET VED, MEDARBEJDERNE GODT.
Og det er et langt stykke hen ad vejen det, der sker, når vi sender ledere på kurser og uddannelser i fx det personlige lederskab. Vi fremstiller lederen som en, der, skal vide, hvad det er, han ikke ved, hæve sig over sit eget perspektiv, skabe læring ud fra fremtiden i sin vorden, udvise anerkendelse, nærvær, tillid, autenticitet, integritet og en hel masse andet, som langt de fleste mennesker har erfaringer med, men som langt de færreste kan gøre på kommando. For det er netop ikke menneskeligt at tænke og handle i overensstemmelse med en teori. Det er mekanisk, og det ved, medarbejderne godt.
Derfor tager medarbejderne hverken ledere eller de teorier og principper for ledelse, lederne opstiller lige så alvorligt, som lederne selv gør. De overlader det til ledere og konsulenter at fortælle om ”ting, som er gode at have, og dage, som er rare at opleve”, og koncentrerer sig selv om det, ”der er ubehageligt spændende, næsten uhyggeligt” ved såvel lederne som de daglige arbejdsopgaver.
Slå sprækker i teorierne
Og det er der ikke noget galt i. Det gale består i, at lederne med deres mange generaliserende teorier og uddannelser ikke kan se, at det er sådan, det er. At hverken ledere eller nogle andre mennesker kun er det, der står i teorierne, men også alt det grimme og grumme – og at det er det sidste, der fylder.
Derfor er min opfordring til ledere og andre, der beskæftiger sig med ledelse at slå sprækker i teorierne: Læs dem og brug dem, men tro for Guds skyld ikke, at de kan fortælle dig mere om ledelse, end du allerede ved, hvis du tør lytte til din organisation. Læg ikke for meget i det, der står på linjerne, men øv dig i at gennemskue det menneskesyn, der er formuleret imellem. Og gør op med dig selv, om du er enig.
Hvis du som jeg når frem til, at der er mere at hente i praksis end i teorierne, så afsøg evt. nye måder at komme i kontakt med din organisation på. Måske ved, som i denne Lederskabsstafet, at sætte fokus på de spørgsmål, mennesker stiller hinanden.
Stafetten sendes til Benedicte Madsen
Anvendt socialpsykolog Benedicte Madsen, som for længst har indset nødvendigheden af at forstå og udvikle ledere i lyset af det praksisfællesskab, de er en del af og forventes at skabe resultater i.
Med afsæt i hendes seneste forskning i og bog om Aktionslærings DNA vil jeg spørge hende, hvorfor, hvornår og hvordan det er til gavn for virksomheder og samfund at sætte fokus på ledelse.
