Af Erik Kaastrup-Hansen, Social- og Beskæftigelsesdirektør i Aarhus Kommune
Da Socialchefforeningen holdt 100 års jubilæum i efteråret 2013, var beskæftigelsesminister Mette Frederiksen blandt talerne. Noget af det, som jeg hæftede mig ved i hendes tale, var budskabet om, at de skandinaviske velfærdssamfund er bundet sammen af andet og mere end penge og lovgivning. Vi har et værdifællesskab, der blandt andet giver sig udtryk i, at fællesskabet tager ansvar for den enkelte. Vores stræben er ikke bare at skabe mønsterbrydere, men at skabe mønstre der giver mennesker mulighed for at skabe deres bedste livsbane.
Jeg er helt enig. Den sociale dimension står centralt i velfærdsmodellen, og derfor er den også et omdrejningspunkt for ledelsesarbejdet, når man som jeg arbejder med ledelse på social- og beskæftigelsesområdet. Passion, engagement og social indignation er vigtige som drivkraft. Det betyder ikke, at fokus på de hårde ledelsesredskaber som økonomistyring og sikker basisdrift, er mindre essentielle, men den ene dimension udelukker ikke den anden. Tværtimod. Det skal jeg komme tilbage til.
Nerven i arbejdet
Min gode kollega fra Herning Kommune, Preben Siggaard, har sendt blogstafetten videre til mig og spurgt, hvorfor jeg synes ledere skal have social indignation, og hvordan dette understøttes i en organisation, hvor den økonomiske dagsorden er fremtrædende.
For mig er den sociale indignation vigtig, fordi den kobler til vores vision og eksistensberettigelse som medskabere af kernevelfærd. Jeg er overbevist om, at vi kan præstere mere og bedre, hvis vi har fokus på sammenhængene i velfærdssamfundets frontlinje. Det skal handle om mere end bare et tilfældigt job eller karrieremuligheder. Arbejdet skal indeholde en dybere mening, både som leder og medarbejder, og lederen har en væsentlig opgave med at indgyde denne mening og nødvendige nerve i arbejdet. Det kræver, at lederen selv har nerve og engagement, for det smitter. Jeg tror, at vi alle finder det inspirerende at møde mennesker, der drives af andet og mere end løn og avancement.
Jeg bruger gerne symfoniorkesteret som metafor. Selvom musikerne er teknisk dygtige, og tonerne flyder som de skal, kan det høres, hvis musikerne mangler passion. Musikken bliver flad. Og omvendt bliver den fantastisk, hvis musikerne spiller med glød, og giver sig selv.
Den fantastiske musik på social- og beskæftigelsesområdet opstår, når vi gennem en passioneret indsats, medskaber at borgerne kan skabe deres bedste livsbane. I Sociale Forhold og Beskæftigelse, Aarhus Kommune, stræber vi efter Den Aktive Borger, som er overskriften på vores strategi. Visionen er, at borgerne skal rustes til at være herre i eget liv.
Det er en daglig udfordring og opgave at holde fokus på visionen, leve op til den, og som leder indgyde og understøtte det nødvendige engagement. Og det nemmere skrevet, end gjort.
Dirigenten skal mere end slå takten
Da jeg forlod mit første lederjob i det daværende Fyns Amt, fik jeg en dirigentstok i afskedsgade. Det var både en anerkendelse og påmindelse om, at vi som ledere ikke selv bidrager med musik, og indflydelsen stopper ved spidsen af stokken. Vi kan kontrollere det umiddelbare, styre økonomien og sætte holdet. Men for at opnå følgeskab hos medarbejderne, kræves mere end at slå takten.
Jeg ser tre stærke ledelsesværktøjer, som alle skal tages i brug: Personligt lederskab, personalestrategier og kommunikation. Som ledere skal vi sætte os igennem som stærke rollemodeller, vi skal uddanne og inddrage vores ledere og medarbejdere og sammen med dem udvikle de faglige paradigmer, vi praktiserer. Og så skal vi kontinuerligt sætte vores vision, mission og strategi i tale i hele organisationen – fra it-supporteren til frontlinjemedarbejderen med daglig borgerkontakt. Vi bidrager alle til kerneopgaven, direkte eller indirekte, og jeg er sikker på, at selv teknokraten (hvis han eller hun findes!) med tiden finder engagementet for den socialfaglige indsats, for det smitter at være en del af et stærkt værdidrevet, fagligt miljø.
Men kolliderer den sociale dimension ikke med den økonomiske, når ressourcerne er knappe? På ingen måde. Naturligvis sætter de stramme budgetter grænserne for, hvad vi kan sætte i værk for den enkelte borger. Men de givne ressourcerammer bidrager til, at vi skærper vores fokus på det, der er kerneopgaven – at medskabe det gode liv for alle, også den der er socialt udsat. For eksempel har de økonomiske vilkår på det specialiserede børn- og ungeområde betydet, at vi i Aarhus Kommune har trådt nye stier i forhold til blandt andet familiepleje, ADHD-ramte, forebyggende foranstaltninger, resultatdokumentation og den tværgående inklusionsindsats. Det handler om at være skarpe på, hvad vi skal opnå, og hvordan vi bedst gør det. Deraf opstår faglig udvikling og nytænkning, så vi kan med god ret kan sige, at den økonomiske dimension supplerer og understøtter den sociale.
Stafetten går til Helle Bro
Jeg lader blogstafetten går videre til direktør for Personale, Social og Arbejdsmarked i Holstebro Helle Bro. Helle står for mig som en meget autentisk leder, der både forstår maskinrummet og formår at sætte nerve og retning for gentænkning af indsatserne på social og arbejdsmarkedsområdet.
Jeg vil gerne have Helle til at udfolde, hvordan de i Holstebro har arbejdet med at skabe bedre sammenhæng og fokus i de sociale og beskæftigelsesmæssige indsatser. Samtidig ved jeg, at Holstebro udover at gentænke den fagprofessionelle indsats også arbejder på at skabe brede velfærdsalliancer med arbejdsmarkedets parter, lokale virksomheder og uddannelsesinstitutioner.
