Af Preben Siggaard, Centerchef for børn og forebyggelse i Herning Kommune
På det sociale område har der i mange år været en praksis, der i høj grad baserer sig på følelser, hvad man plejer eller rene teorier. At tage udgangspunkt i hvad der virker, har ofte mere været undtagelsen end reglen. Om det er grunden til, at vi i 2011 anbragte ca. 1 % af alle børn og unge i Danmark, som vi også gjorde det i 1911, ved jeg ikke.
Sådan behøver det bare ikke at være. I nabolande som Norge og Sverige har man en hel anden tradition for at bruge forskningsbaseret viden til glæde for de svagest stillede børn og unge. Noget tyder endda på, at de både gør det billigere og bedre.
Det har vi været optaget af i Herning Kommune siden 1995, hvor vi begyndte at bruge de første evidensbaserede familieprogrammer. Ikke kun som alternativ til traditionelle besparelser, men også som en effektiv måde at hjælpe børn, unge og deres familier på, specielt når det handlede om adfærdsmæssige problemstillinger.
Og det smitter. Optagethed af effekten af vore sociale bestræbelser. Optagethed af at gøre det bedre end sidste år. Optagethed af at få økonomi og indsats til at hænge sammen. Også når det handler om anbringelser, tiltag i forhold til handicappede osv.
Det handler nemlig ikke kun om bestemte manualbårne programmer, men om en optagethed af hvad vi rent faktisk ved. Lad mig give et par eksempler:
Norsk forskning m.v. viser, at dårlig adfærd smitter. Vi ved det intuitivt, når vi er optaget af, hvem vore egne børn leger med, men det gælder faktisk også i den sociale virkelighed. At bringe børn med forskellige risikoprofiler sammen på samme institution er ikke lovligt i Norge, for det er der forskningsmæssigt belæg for, har uheldige konsekvenser for de mindst belastede børn og unge. Børnene og de unge bliver derfor før anbringelsen risikovurderet, men hvad gør vi i Danmark?
Svensk forskning viser, at det er de første seks måneder, der har den største effekt ved institutionsanbringelser. Efter 3 – 4 år er det endvidere kontraindicerende at være anbragt. Udslusning til mindre indgribende tilbud er altså noget man planlægger og arbejder med fra dag ét på institutionen. En måde at arbejde på, der er almindelig i Sverige, men hvor langt er vi nået med det i Danmark?
Det handler altså om at skabe en vidensbaseret organisation, hvor det vi plejer at gøre, bliver det vi ved har den effekt, vi ønsker. At vi tager vores udgangspunkt i forskningsbaseret viden. Ikke altid guldrandet forskning, men altid på baggrund af seriøse bestræbelser på at give de svageste i vort samfund den mest effektive og målrettede hjælp, vi kan finde.
En insisterende ledelse
Hvis det skal lykkes handler det ikke om at fjerne medarbejdernes metodefrihed. Det handler om, at man ikke har metodefrihed til at gøre noget, der ikke virker, eller som vi blot har det godt i maven ved at gøre.
Det handler om at opbygge en vidensbaseret organisation, hvor alle er forpligtet og spiller sammen. I Herning Kommune gælder det såvel skole- og daginstitutionsområdet, som PPR, sundhedsplejen som vore døgninstitutioner. Gennem forskellige koordinerende og besluttende fora sættes der fælles mål og igangsættes fælles initiativer, så det kommer til at hænge sammen for forældrene, hvad de møder hos de forskellige kommunale aktører.
Det betyder som tidligere nævnt ikke, at der kun er evidensbaserede familieprogrammer på paletten. Tværtimod. Det betyder, at vi som ledelse skal insistere på, at vi i stigende grad ved noget begavet om effekten af de tiltag, vi sætter i gang. Og selv om vi i Herning har arbejdet med det siden 1995, er der stadig lang vej.
Det kræver utrolig meget medarbejderinvolvering. Det kræver utrolig meget velfungerende netværk medarbejderne imellem og massiv kompetenceudvikling. I Herning kommune har vi haft stor glæde af at gøre det i et partnerskab sammen med Ikast- Brande og Holstebro kommuner.
Ligeledes kræver det politisk ejerskab. Vore politikere kender alt til vore bestræbelser. Det er sket gennem oplæg, besøg i udlandet, egne konferencer m.v.
At man så kan glæde sig over, at når det politiske ejerskab møder medarbejdernes engagement, så bliver plejer til noget positivt, er blot en sidegevinst.
Lær af teknik- og miljø
Hvis det skal lykkes at opbygge og fastholde en vidensbaseret organisation, kan man få meget inspiration fra de kollegaer man har, der arbejder med vedvarende energi. Det minder til forveksling om godt socialt arbejde. At man får sat en politisk dagsorden, hvor det er naturligt, at man finder besparelse – som vi jo alle skal levere – ved at investere i effektive måder at arbejde på. Vore sparepærer er socialt arbejde, hvor vi ikke kun ved noget om effekten, men også som ledelse tør stå til regnskab for det økonomiske og indholdsmæssige indhold. Hvor vi som ledelse supplerer vores optagethed af processen til også at være optaget af outcome. Får vores borgere det bedre og til hvilken pris? Vi kender det fra sundhedsområdet og som sagt hos vore miljøkollegaer. Ofte er kritikken, at det sociale område er mere komplekst og u-styrbart end sundhedsområdet. Om det er rigtigt, ved jeg ikke, men det skal ikke forhindre os i at blive skarpe og dygtige til at gøre noget, der virker.
Alle vil gerne være med i en succes. Ikke mindst vore medarbejdere, og det må siges at være en succes, når man kan se, at det arbejde, man gør, også giver en markant forskel i det virkelige liv. Ikke ved små solskinshistorier, men ved en grundig dokumentation af såvel indsatsen som effekten heraf. På den korte bane og på den lidt længere bane.
Det er grundlaget for det sociale arbejde på børne- og ungeområdet for det nye politiske udvalg i Herning Kommune. Det kan kun blive fire spændende år!
Stafetten går til Erik Kaastrup-Hansen
En af de mest markante og dagsordensættende ledere på det sociale område i Danmark er Social- og Beskæftigelsesdirektør Erik Kaastrup-Hansen, Århus Kommune. Selv om Erik står i spidsen for en af landets største forvaltninger og økonomier fastholder Erik, at han ikke ønsker at ansætte ledere, der alene er dygtige til at holde budgettet, skabe effektive og styrbare tilbud osv. De skal også have social indignation. De skal have noget på hjerte, have et oprigtigt ønske om at være med til at gøre en forskel for de svageste borgere i Århus. Det er en helt anden dagsorden, end den der normalt sættes på ledelsesplan, hvorfor jeg sender stafetten videre til Erik med spørgsmålene:
- Hvad mener du med, at dine ledere skal have social indignation?
- Hvordan skaber man en organisation, hvor den ledelsesmæssige klangbund er værdier og ønsker om at gøre en forskel for de svageste borgere, og hvordan spiller det sammen med den økonomiske dagsorden, der ofte er fremtrædende på ledelsesniveau?
