Implementering handler for mig om at sikre gode innovative processer, eksekvering handler om, at der skal komme noget ud af det, - kort sagt, handles der på tingene. De fleste ledere vil jo nok mene, at de både skaber rum til udvikling og implementering heraf, og at de eksekverer præcist og hurtigt. Jeg tænker, at det afgørende er, at hver enkelt leder stiller krav til sin ledelsesopgave, og sikrer et tæt samarbejde i organisationen, så både de hårde og de mere bløde mål nås. Bundlinjerne er mange og kravene hårde.
Lederskabshøringen
Med Lederskabshøringen vil DenOffentlige.dk skabe rammerne for en reformation. Vi vil forene vores læsere - fra den menige borger til den offentligt ansatte og de ledere, der har ansvaret - om en ny konstruktiv retning.
Se tidligere indlæg af bl.a. Preben Melander, Jens Christian Birch og Torben Beck Jørgensen her.
Vi ser på om budgettet overholdes, om sygefraværet er lavt, om medarbejderne trives og om medarbejderne har de rette kompetencer; Men vigtigst af alt om målene nås og om borgerne er tilfredse med indsatsen. Efter en række år præget af tænkning fra NPM, er vi med tillidsreformen inde i et afgørende paradigmeskifte, der kan udtrykkes meget simpelt: Hvis vi kontrollerer hinanden mindre og giver mere handlerum, får vi mere tid til kerneydelsen, større rum til faglighed, større arbejdsglæde, mere handlekraft – og vi får borgeren ved roret.
Vi er gået fra et meget ensidigt fokus på resultater over til at finde det punkt, hvor tillid og resultater er to sider af samme sag. Det giver rigtig god mening at finde den balance, hvor tilliden frisætter den energi, der skal til for at skabe de gode resultater, og hvor de gode resultater igen giver mere tillid - så får vi sat gang i en optimalt opadgående kurve.
Ledelseskompetencer
At kunne levere den form for ledelse kræver, at man både kan implementere og eksekvere. Kompetencerne til det består i Socialforvaltningen i København af en god blanding af ledelsesfaglighed og social/sundhedsfaglighed krydret med engagement og passion. Lederne skal være ambitiøse på borgernes vegne og på organisationens vegne, og de skal have mod til at tage kalkulerede risici, samtidig med at de skal sikre at ambitionerne bliver omsat til resultater. Lederne skal kunne fastholde fokus på kerneopgaven, det skal altid være borgerens behov, der er udgangspunktet. Medarbejderne skal mødes af en troværdig og åben leder, der fighter og brænder for sin opgave. Samtidig skal lederen være tydelig og klar i sine budskaber og dermed evne det, jeg vil kalde ”straight talk”. Altså at kunne sætte en klar retning og skabe afsæt for en god dialog.
Vision og ledelsesgrundlag
Topledelsen går foran, inspirerer og skaber story-telling i forhold til, hvor organisationen skal hen. I Socialforvaltningen arbejder vi med en vision, der sætter rammen for ledelsesgrundlaget. At arbejde med visionen er en naturlig del af hverdagen for lederne. Alle ledere i forvaltningen, det er ca. 500, har løbende såkaldte 1:1 samtaler med egen leder. Det er temaer indenfor ledelse, altså arbejdet med tillid og resultater, der drøftes ud fra de ledelsesmæssige udfordringer, hverdagen byder på.
I regi af tillidsreformen har vi tydeliggjort forventningerne til lederne. Med tillid følger mere ansvar og færre retningslinjer, som kan fortælle os, hvordan vi skal handle.
Det betyder, at vi i langt højere grad skal udøve vores ledelse i det daglige ved så at sige at ”leve” ledelse. Vi skal være meget synlige og kommunikerende omkring de mål og rammer, som vi sætter for vores eget og medarbejdernes arbejde. Lederne skal i større omfang lede proaktivt, hvilket blandt andet betyder, at de skal blive gode til at identificere og gribe tingene i opløbet, og de skal eksempelvis arbejde med håndtering af fejl uden at skulle ty til at kræve nye retningslinjer eller mere dokumentation.
Opgaverne løses decentralt
Aktuelt har vi gang i en række justeringer i Socialforvaltningens organisation som følge af tillidsreformen - det handler om at skabe større sammenhæng i vores arbejde tæt på borgeren, og at opgaverne løses så decentralt som muligt. Sideløbende minimeres de centrale funktioner og fokus bliver på den faciliterende rolle, således at den centrale del af organisationen rækker ud og støtter op om de ledere og medarbejdere, der fungerer decentralt. Samtidig er der rigtig mange i Socialforvaltningen, der lever op til vores bærende værdier om feedback og læring. Den gode balance mellem tillid og resultater kræver en stærk feedbackkultur, der anerkender forskellige perspektiver, og hvor fejl bliver gjort til læring og envejskommunikation er undtagelsen.
Stafetten går til
Jeg sender stafetten videre til vicedirektør Steffen Bohni i Socialstyrelsen, som jeg har følgende spørgsmål til:
1. Hvordan ser du på tillidsdagsordenen kombineret med de mange faglige og styringsmæssige krav, der ligger i tilsynskonceptet for socialområdet.
2. Hvordan kan Socialstyrelsen støtte kommunerne i at finde den gode opadgående spiral i arbejdet med at skabe stadig bedre resultater i en atmosfære præget af høj tillid.
