Direktøren for SFI – Det nationale forskningscenter for Velfærd, Agi Csonka har sendt Lederskabs-stafetten videre til mig. Hun stiller mig spørgsmålet: Hvad kræver det af ledelsen og af medarbejderne at arbejde evidensbaseret? Hvordan gør man det til ’måden at arbejde på’?
Det er et yderst relevant spørgsmål at stille til en socialhumanitær organisation. For selvom Mødrehjælpen – og NGO’er i det hele taget – ikke er børsnoterede virksomheder, som måles på afkastet til aktionærerne, så skal vi i høj grad også måles på, om vi er gode nok til det, vi gør. Målestokken er bare en anden for os, der arbejder i det socialfaglige felt. Vi har et etisk ansvar for at vide, hvad vi gør og for at bruge de bedst mulige metoder. Det har de mennesker, der søger vores hjælp, altså krav på! Men det kræver ledelse at nå dertil.
Mødrehjælpens rejse mod evidensbaseret rådgivning
I 2005 stod Mødrehjælpen ved en korsvej. Elin Schmidt, daværende vicepræsident i Novo Nordisk, var nytiltrådt formand for bestyrelsen. Hun tiltrådte med en forventning om, at Mødrehjælpens var en meget professionelt ledet organisation. Men hun havde problemer med at få svar på basale spørgsmål som: Hvem er kunderne i vores butik? Med hvilke midler og redskaber har vi hjulpet dem? Når vi de mål, vi har sat os?
Lederskabshøringen
Med Lederskabshøringen vil DenOffentlige.dk skabe rammerne for en reformation. Vi vil forene vores læsere - fra den menige borger til den offentligt ansatte og de ledere, der har ansvaret - om en ny konstruktiv retning.
Se tidligere indlæg af bl.a. Preben Melander, Jens Christian Birch og Torben Beck Jørgensen her.
Årsagen skulle findes i et ledelsesmæssigt tomrum. Medarbejderne var ildsjæle og stærke på hvert sit fagområde, men de kunne ikke se organisationens mål, eller hvordan deres opgaver passede ind i sammenhængen. Kort sagt var Mødrehjælpen en organisation, som næppe havde overlevet i en markedsøkonomi.
Formanden tog fat på at skabe et nyt Mødrehjælpen med fokus på evidensbaseret rådgivning. De første skridt handlede om at styrke hele ledelsessystemet i Mødrehjælpen. Konkret fik vi ændret bestyrelsen og identificeret de vigtigste strategiske pejlemærker. Derefter valgte vi en ny direktion og sammensatte en ledergruppe, der kunne bære forandringerne igennem. Siden har vi udviklet nye ledelsesværdier, og har fremmet en ledelsesstil, som både er lyttende og tydelig på mål og forventninger.
De bedste metoder som et etisk ansvar
En anden afgørende ingrediens har været den kultur, som er blevet skabt i Mødrehjælpen. Elin Schmidt kom fra Novo Nordisk og medbragte en dosis resultatfokusering. Den er blevet blandet med den ildhu og sociale omsorg, som fandtes i Mødrehjælpen. Ud af det miks er opstået en erkendelse af, at vi har et etisk ansvar for at bruge de bedst mulige metoder til at hjælpe de mennesker, som kommer til os og har brug for hjælp.
Til os kommer gravide, mødre og fædre. De er slået ud af kurs af skilsmisse, ulykker eller af så vanskelige opvækstvilkår, at de har svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet, i skolen, i livet. Hvis vi ikke er gode nok til at give den hjælp, så svigter vi dem - og vi svigter deres børn. Et barn har kun én barndom. Hvis ikke vi formår at hjælpe det barn, spilder vi en barndom. Intet kan vel være mere trist. Det etiske ansvar handler her om at vide, hvad man gør, og bruge de bedst mulige metoder. Alle i Mødrehjælpen har taget det ansvar på sig, og det har været et vigtigt fælles pejlemærke.
En organisation med de rette kompetencer
Et tredje element i opskriften på at gøre evidensbaseret rådgivning til selve måden at arbejde på handler om at klæde medarbejderne på til opgaverne. Vi har prioriteret HR-arbejdet højt for hele tiden at sikre, at medarbejdernes kompetencer udvikles systematisk og passer med de opgaver, som de løfter i rådgivningen. En del af det arbejde handler om at tilrettelægge det evidensbaserede arbejde på en måde, så det understøtter medarbejdernes faglighed. Vores medarbejdere har valgt at blive socialrådgivere, psykologer eller pædagoger, fordi de vil gøre en reel forskel for mennesker i sårbare situationer. En del af vores recept handler om, at vores målinger ikke fokuserer på negativ kontrol men på at skabe grundlag for læring og dialog. Det betyder, at der altid er plads til omsorg og tid til at lytte. Vores resultater kommer af vores evne til at forene det bløde med det hårde. Samlet set har et vedblivende fokus på ledelse – herunder organisationskultur og kompetenceudvikling - været Mødrehjælpens opskrift på at gøre evidensbaseret rådgivning til normen i vores arbejde.
Resultatbaseret tilgang som hverdag
Men hvad gør vi, når evidensbaseret rådgivning bliver en del af et partnerskab, hvor forskellige organisationskulturer mødes, og hvor medarbejdere, der ikke kommer fra en organisation, hvor den resultatbaserede tilgang er en integreret del af alles hverdag, skal indgå i et arbejdsfællesskab om at rådgive evidensbaseret? Denne helt rimelige og reelle udfordring er vi selv stødt på i vores partnerskaber med kommuner. Eksempelvis da vi sammen med Esbjerg Kommune startere Familiens Hus og flyttede medarbejdere fra kommunen og medarbejdere fra Mødrehjælpen sammen i samme hus og samme indsats. For hvordan måler vi? Hvordan taler vi til og om dem, der kommer i huset? Kan vi virkelig stille de spørgsmål – og så ofte? Hvordan bruger vi resultaterne i dialogen med dem, vi skal hjælpe? Og hvad gør det ved vores muligheder for at ændre i indsatsen løbende?
Det at forskellige organisationstyper går sammen i partnerskaber kræver en helt ny tilgang til velfærdsledelse, der er en kun stigende og fælles ledelsesudfordring for alle os, der arbejder i det sociale felt.
Stafetten går til
Jeg vil derfor gerne sende stafetten videre til Diana Mose Olsen, formand for Børn- og Familieudvalget i Esbjerg Kommune og spørge hende, hvordan det nye velfærdsledelsesparadigme ser ud fra en kommunal leders stol.
