Offentlig ledelse: Længe leve samskaberen

Traditionelt har man set det som en hovedopgave for offentlige ledere at få så meget som muligt ud af de økonomiske midler og medarbejderressourcer, de har fået hånd og halsret over. En del af denne opgave består i at motivere, inspirere og understøtte sine medarbejdere, så de yder deres bedste og yderste.

Nu skal lederne kunne trække på – aktivere – kræfter, som de i udgangspunktet ikke råder over. Det er et markant skifte fra en ledelsesrolle, hvor det i al væsentlighed handlede om at udbytte ressourcer man havde hånd og halsret over sammen med politikerne, nemlig de økonomiske midler og medarbejderne. Denne nye såkaldte samskabelsesstrategi kalder på en ny ledelsestænkning , der formår at øge samarbejdet om opgave- og problemløsning mellem relevante offentlige og private aktører.

Samskabelse breder sig

Før jeg tager hul på, hvad ønsket om mere tværgående samskabelse betyder for lederrollen, kan der være god grund til at sige lidt om, hvorfor samskabelse er kommet på dagsordenen og, hvad det nærmere bestemt går ud på.

Den voksende interesse for samskabt offentlig styring blandt offentlige beslutningstagere bygger på en antagelse om, at man af denne vej kan øge både effektiviteten, kvaliteten og innovationskapaciteten i den offentlige styring og dermed opnå en bedre og billigere målopfyldelse.

Samskabelse defineres i den forbindelse som aktivitet, hvor aktører, der har noget at bidrage med i realiseringen af offentlige målsætninger og opgaver, arbejder sammen på tværs af organisations- og sektorgrænser.

Skal unge fastholdes i uddannelse går folkeskoler og ungdomsuddannelser sammen om opgaven, og nogle gange involveres familien, frivillige mentorer eller de unge selv i at afdække årsager og udvikle nye strategier og løsninger.

Skal der udvikles en kommunal erhvervs- og vækststrategi lægges der i stigende grad op til, at man involverer det lokale erhvervsliv og relevante interesseorganisationer, og evt. også regionen og nogle af nabokommunerne.

Denne måde at tænke og arbejde på er efterhånden trængt ind i alle hjørner af den offentlige sektor.

Fem ledetråde til ny praksis

Offentlige ledere har traditionelt kunnet fokusere på at løse de opgaver, som man har fået ansvaret for at løse med afsæt i en fast mængde af tildelte ressourcer i form af økonomi og arbejdskraft.

Sådan er det ikke længere.

Fremover skal lederne kunne mobilisere alle de ressourcer som det er muligt i bestræbelsen på at løse de problemstillinger, som man selv og ens medarbejdere på den ene eller den anden måde er involveret i og har ansvaret for at løse.

Sådan er offentlige ledere langt fra vant til at tænke og arbejde, men fem ledetråde kan vise vej til en ny ledelsespraksis.

1. Fra opgave til mål. Stil følgende spørgsmål og tænk grundigt over svarene: Hvad er det for en målsætning, jeg og mine medarbejdere er sat i verden for at indfri? Hvad betyder målet for, hvordan vi skal løse vores konkrete opgaver? Læg mærke til, at perspektivet flyttes fra opgaven til formålet. Med dette udgangspunkt bliver det tydeligt, at det i mange sammenhænge kan være relevant og hensigtsmæssigt, at arbejde ”ud af huset”.

2. Hvem skal og kan mobiliseres? Gør det helt klart hvilke eksterne offentlige og/eller private aktører, der kan gøre en forskel, når konkrete opgaver skal løses og de overordnede målsætninger nås. Her er det vigtigt at tænke ud over ”the usual suspects”. Måske er der potentielle samarbejdspartnere, som man har overset, fordi man ikke kender dem, eller er uvant med at inddrage netop denne type aktører.

3. Hvordan skal og kan der mobiliseres? Fokuser på, hvordan aktører med relevante eksterne ressourcer kan mobiliseres. En vej er ved at puste til skæbnefællesskabsforestillinger, og formulere fængende visioner og fremtidsperspektiver, der kalder på samarbejde, og viser, at det kan gøre arbejdet lettere og mere tilfredsstillende for alle, hvis man hjælpes ad.

4. Er der en skulder at stå på? Der er ressourcer i at stå på skulderen af andre. At koble sig på noget eksisterende. Hvilke samarbejdsinitiativer er allerede sat i gang af andre? Det kan være en kæmpe fordel, i og med, at man så ikke behøver at gøre alt det hårde arbejde med at bygge bro og tage initiativ selv.

5. Kan teamet samskabe? Det er en væsentlig ledelsesopgave at etablere de alliancer, der skal til for at det bliver muligt at agere sammen med de forskellige i interesser, synsvinker og ansvarsområder, der er på spil. Det kræver forhandling. Gør det interessant og nyttigt for ledere på samme eller andre niveauer i den offentlige sektor og/eller ledere eller ildsjæle i private virksomheder og frivillige organisationer at bidrage med støtte og ressourcer. Uden gode alliancer er det svært at få skabt tyngde og handlekraft i de tværgående samarbejder.

Det er med andre ord på tide at sige farvel til billedet af offentlige ledere som konger i hvert sit afgrænsede kongedømme med en befolkning og en hær af en vis størrelse. Skal samstyrings-strategien for alvor blive en succes er der behov for ledere, der tænker i hvilke ressourcer de kan skaffe sig frem for i dem de har fået tildelt.