Opråb til mellemledere: Drop forestillingen om dem inde på kommunen

Eksempel nummer 1: En leder af et plejecenter fortalte mig, at hun af "dem inde på kommunen" var blevet pålagt at sikre, at beboerne får to bade ugentligt. Dette selvom de lokalt lige havde lavet nye fleksible serviceaftaler med hver enkelt beboer og de pårørende. Hun følte sig trådt på og ganske afmægtig, for som hun sagde: "Ikke alle borgere får øget livskvalitet ved at vi bestemmer, hvad der er bedst for dem. One size fits all giver ikke mening, når vi arbejder med mennesker."

Eksempel nummer 2: En afdelingsleder på en folkeskole fortalte mig samme dag, at han i forbindelse med den nye  folkeskolereform var kaldt til møde med ”dem inde på kommunen” om, hvordan kommunen gerne så udmøntningen af skolereformen på netop hans skole. Han så ikke frem til mødet, for: ”de vil naturligt nok bede mig løse opgaven inden for rammerne og det betyder, at vi må stoppe nogle vigtige udviklingsprojekter, vi har i gang.”

Baggrund: Som censor hørte jeg i løbet af 2 dage 30 mellemledere fra den offentlige sektor fortælle hver deres historie om ledelse. Uafhængigt af hinanden. De to eksempler illustrerer den holdning langt de fleste ledere kom med.    Jeg var målløs.   En ting er, at lederne uden undtagelse selvfølgelig står med mange udfordringer i det krydspresset mellem at varetage borgernes interesser og medarbejdernes ønsker om kvalitet og faglighed - for slet ikke at glemme politikernes og offentlighedens generelle ønsker om sikker drift, kvalitetsudvikling og dokumentation.   Nej, det, som slog mig, og som var absolut gennemgående i ledernes fortællinger, var måden de fortalte på. Der er “os” og “dem”. OS værende vi, der arbejder i institutionen, skolen eller plejecenteret" og DEM som "de, der arbejder i kommunens centraladministration og forvaltninger". Den sproglige markør af dette træk lød oftest: "dem inde på kommunen".   "Dem inde på kommunen" har magten til at bestemme. "Vi" er ofre for magten og det resulterer i afmagt og stribevis af faglige og etiske dilemmaer og oplevelsen af indskrænket ledelsesret.   "Vi slås med stress, dårligt arbejdsmiljø og dalende arbejdstilfredshed. Værst er fornemmelsen af manglende tillid til vores arbejde. Men vi knokler videre, som de tro soldater vi er."   Mønsteret var så stærkt og tydeligt, at jeg ikke tøver med at kalde det et centralt kulturtræk for mellemledelse i det offentlige. Det er den norm, man lærer som mellemleder og som man vedligeholder i sin daglige kommunikation med medarbejdere, kolleger, borgere og naturligvis også med sine samarbejdspartnere "inde på kommunen".  

Og hvor er det en skam!

For "kommunen" bør for kommunalt ansatte absolut være et "os". Og særligt bør ledelsesopgaven knytte sig til en opfattelse af at ledelse er en kollektiv opgave mellem de forskellige lag i kommunens styringskæde. Ledelse i det offentlige er for kompleks en opgave til at opretholde en hierarkisk forestilling om, at ledelse foregår oppefra og ned.

Ofte skydes der skarpt på særligt djøfferne "inde på kommunen" – men ansvaret må og skal bredes ud for at mellemlederne træder ud af offerrollen.  For ansvaret for, at "kommunen knækker på midten" ligger i allerhøjeste grad hos mellemlederne selv!

Kommunikationsopgaven

Af de 30 ledere jeg her omtaler - og jeg må sige, at de var alle ambitiøse, begavede og omsorgsfulde - var der kun 3, som helt naturligt så det som deres ansvar og opgave, at lede nedefra og op: 

• At kommunikere med "dem" om ledelsesopgaven på en ligeværdig måde.

• At give faglig og etisk begrundet feedback på "deres" ideer og beslutninger.

• At være strategisk og offensiv i samarbejdet med "dem", så "de" kunne blive klædt bedre på til at træffe beslutninger.

• At kommunikere erfaringer og viden fra egen arbejdsplads på en positiv måde, så "de" får et konkret indblik i dagligdagen.

• At insistere på at bidrage til fælles visioner, mål og viden for området - og ikke blot når man bliver inviteret.

• At have blik for det politiske- og administrative krydspres, der konstituerer ledelse i det offentlige i hverdagen og ikke kun i skåltalerne.

Kommunikation er rygmarven i ledelse

Moderne ledelsesteori fortæller, at kommunikation er dynamisk samskabelse og ikke en lineær afsender-modtager-proces. Men et er åbenbart teori - et andet er praksis.

For når vi i 2014 stadig har et så stivnet kulturtræk, at mellemledelse er "os vs. dem inde på kommunen", så er det tegn på, at der trods mere end 10 års strategisk satsning på lederuddannelse af mellemlederne; trods værdibaseret ledelse; trods et stærkere fokus på balancen mellem centralisering og decentralisering; trods alle de New Public Management ledelsesstrategier, der er søgt implementeret - trods alt dette - er der stadig tale om en udstrakt opfattelse af, at kommunen ikke er det fællesskab, mellemledelse orienterer sig omkring.

For at gå frem, må vi gå tilbage!

Kommune betød oprindelig blot "fælles". Først senere blev ordets betydning "administrativ enhed omkring et fællesskab". Paradoksalt nok står vi nu i den situation, at for at udvikle kommunerne, må opfattelsen af ledelse ikke blot gå frem - men i høj grad - tilbage. Tilbage til den oprindelige betydning af kommune: Fælles. Os. Sammen.

Den mindste enhed i et fællesskab er kommunikation. Kommunikation betyder at ”gøre fælles”. Og det lavpraktisk og gratis sted at understøtte udviklingen er simpelt nok, at have opmærksomhed på, hvornår sproget afslører et "os" og "dem" - og hvornår sproget kan understøtte noget nyt og bedre ved at tale "os" og ”vi i kommunen”.