Af Torben Beck Jørgensen, professor emeritus ved Københavns Universitet
Spørgsmålet er, om der kan indhentes bare nogenlunde fornuftige svar på nedenstående spørgsmål om hvad fremtiden bringer/vil kræve, når I henvender jer til en forsamling mosbegroede og velafrettede 55+, der alle har positioner og prestige at forsvare, mig selv inklusive. Har vi overhovedet vid, udsyn, fantasi OG motivation til at svare ordentligt på de stillede spørgsmål? Hvorfor spørger I ikke den unge generation? Nyansatte, de halvunge ledere, der følger masterprogrammet i Public Governance, afviste klienter, eller for den sags skyld fyrede ledere, som måske kunne have et og andet saftigt ord at give med på vejen? Kan vi adspurgte sige meget andet, end hvad vi plejer at sige? Nå, jeg forsøger …
Hvor ser du de største udfordringer, muligheder og barrierer for fremover at forny og realisere den offentlige sektors værdiskabelse og fornyelse?
Det er aldeles nødvendigt at omprioritere de offentlige ressourcer, således at der vandrer penge fra overførsler over til drift. Det er både nedværdigende, uproduktivt og demotiverende at se offentlig infrastruktur, offentlige institutioner og virksomheder – det fysiske og det arbejdende offentlige – forfalde. Huller i vejene, nedslidte skinner, forældede signaler, dårligt vedligeholdte skoler og sygehuse, børn der ikke lærer at læse, færre undervisningstimer på universiteterne, forskning, der forvandles til fakturaer, forældre, der ønsker top-individualiserede ydelser overalt etc., etc. Når fællesskabets synlige og produktive symboler og arbejde forfalder, så er et samfund på vej tilbage til hulerne. Det er en fattig trøst, at disse huler i løbet af få år har fået dobbeltcarport, glaserede tagsten, udrullede græsplæner og søjler med majestætiske løver ved den indkørsel, som fører ind til det, der jo egentlig bare er et lille parcelhus.
Kontrasten mellem den private luksus med den dårlige smag og det offentlige forfald er i de senere år blevet uhyggelig. Der skal prioriteres og forventningsjusteres på makroniveau. Alt andet er tappert lapperi.
Hvorvidt vil et alternativt offentligt lederskab kunne bidrage til at styrke samfundets værdiskabelse og velfærd?
Jeg kan ikke forestille mig, hvorledes denne udfordring kan være en realistisk udfordring for offentlige ledere. Politiske ledere kan måske gøre en forskel. Hvis de har lyst til at begå selvmord. Eller har den fornødne frækhed.
Hvor ser du de største problemer for denne kompetenceudvikling? Hvilke grundlæggende principper (idealer, dyder, paradigmer, rationaler etc.) ser du som de bærende ideer for udviklingen af det offentlige lederskab? Det er her vigtigt at sondre mellem ledelse på såvel det politiske, administrative som det faglige niveau.
Forestillingen om det optimale, perfekte, det yderste, det højeste er jo smuk, når vi taler om fagligheden. Men når det degenererer til, at Vorbasse Skole, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og alle de andre inden for hver deres felt skal høre til blandt de bedste i verden, så er kæden definitivt sprunget af. Det er benchmarkingens forbandelse, at den har perverteret en ellers sund konkurrence. Hvorfor skal alle offentlige organisationer nødvendigvis op og måle sig mod ”de store”? Er de fornødne ressourcer og opbakning hjemmefra fulgt med? Er der en saglig grund til, at alle skal være blandt de bedste? Er dette pjat overhovedet motiverende for de ansatte? Og på hvilke måde forvrides arbejdet af, at man må koncentrere sig om det, der kan måles? Er det glemt, at den gode sportsmand konkurrerer med sig selv? At det fornemste man kan nå, er at realisere de potentialer, man er givet? Engang sagde en rektor for CBS på et større møde i ministeriet i tidens retoriske slå-ud-med-armen-stil: ”Vi konkurrerer med Harvard!” Passende stilhed (måske af imponerethed) og derefter følgende knastørre kommentar fra en af de mere garvede embedsmænd: ”Javel, konkurrerer Harvard også med jer?”
Der er i disse år en voldsom, ja ind imellem komisk, tro på lederskabets betydning. ”Ledelse gør en forskel” er et mantra, der tygges længe og inderligt på, fortrinsvis af ledere. Smagen forbedres og varieres ved at udvikle faglig ledelse, primadonnaledelse, strategisk ledelse, selvledelse, værdibaseret ledelse og måske også en dag ikke-ledende ledelse. Hvad med lidt større ydmyghed over for opgaven? Hvad med lidt større ydmyghed over for, hvad ledere faktisk kan udrette?
Hvis de grundlæggende principper (jf. sp. 3) skal kunne realiseres, hvem har så magten, kompetencerne og ressourcerne til at skabe og iscenesætte de nødvendige forandringer?
Jeg kan ikke forbinde min diagnose med bestemte grupper med bestemte ressourcer og kompetencer. Jeg har dog måske et lille håb om, at de minglende, netværkende ledere, der som bibelske græshoppesværme shopper rundt fra organisation til organisation for at skabe opmærksomhed omkring sig selv, for at øve sig omkostningsfrit og for at føje nye bedrifter til CV’et – efterladende en masse affald, dårlig smag og uløste problemer hver gang – at disse ledere får mindre udbredelse. Og for at svare på spørgsmålet ved at vende tilbage til min indledning: Jeg tror, at den gruppe (stadig inklusive mig selv), der skal svare på spørgsmålene i Lederskabshøringen muligvis har magt, muligvis ressourcer, men ikke kompetencerne.
